fg@markedsforing.dk
For telefondamen var det noget af en udfordring. ”Courage Euro RSCG” er ikke just det mest mundrette navn at aflevere – i hvert fald ikke for en dansker. Hendes udfordring skulle dog vise sig at være den mindste i fusionen mellem de to bureauer.
For et par uger siden nåede man et nyt dramatisk lavpunkt med fratrædelsen af adm. dir. Thomas Lassen, og billedet af endnu en mislykket fusion tegner sig tydeligere og tydeligere. Da de to bureauer fusionerede i sommeren 2001 lagde de ud med ca. 70 medarbejdere, og satte samtidig gang i en betydelig vækst. En afdeling i Århus blev startet og interaktive folk blev ansat. Nye lokaler med plads til 100 mand og IT-udstyr blev bestilt.
I dag sidder der 30 medarbejdere, og en del af lokalerne e r lejet ud til andre for mindre, end Courage Euro RSCG selv skal betale.
Konjunkturproblemer? Noget af det selvfølgelig. Men slet ikke det hele. Courage og Euro RSCG er endnu en historie om en fejlslagen fusion. Nøjagtig lige som Egeberg og Heimburger, der blev til La Familia – et bureau der skulle være et rart sted at være, men hvor der nu er et godt stykke under halvdelen tilbage. Markedsføring forsøgte at lægge puslespillet omkring La Familia i februar under overskriften ”Scener fra et ægteskab”, og det billede, der tegnede sig, var en fusion, der aldrig skulle have været sat i gang.
Denne gang forsøger vi at lægge puslespillet omkring Courage Euro RSCG. Der er mange kilder på – men alle anonyme, og teksten her er Markedsførings fortolkning af de mange informationer.

Startvanskeligheder

Det billede, der tegner sig, viser først og fremmest en fusion, der blev startet forkert. Et godt forarbejde er temmelig vigtigt, hvis det skal lykkes at bringe to kulturer sammen.
Den første og mest synlige fejl var majoritets-aktionærens (Euro RSCG i Paris) manglende evne eller vilje til at vælge, hvem, der skulle være direktør.
Derfor præsenterede Rob Benjamens som nordisk ansvarlig i juni 2001 en fusion, hvor der ikke var nogen adm. dir. – men derimod to udviklings-direktører: Thomas Lassen fra Courage og Jacob Nyborg fra Euro RSCG i Danmark. Bestyrelsesformand blev Donald Nekman, der fik opgaven at skære igennem, hvis ikke de to var i stand til at klare situationen. Men det blev betragtet som en hypotetisk situation, og som det blev sagt til Markedsføring dengang: ”Vi vil hellere udvikle end administrere.
I dag er de alle væk - også Rob Benjamens. Det skyldes næppe alene den danske situation, at han har måttet forlade sin stilling. Men den har næppe hjulpet ham.
I tilfældet Courage og Euro RSCG er der ikke noget, der tyder på, at fusions-tanken som udgangspunkt var gal.
Euro RSCG udspringer oprindeligt af Pro, og var i første halvdel af 90’erne gennem en omskiftelig tilværelse navnemæssigt i takt med at den i nternationale partner skiftede navn. I 1994 blev det så til Euro RSCG – men fortsat med de oprindelige partnere, Donald Nekman, Peter de Neergaard og Peter Bülow Lehnsby med på vognen.
Courage havde BDDP som international partner i en årrække. Men så blev dette bureau købt af TBWA. Det blev dog ikke til en fusion mellem Courage og TBWA og derfor forsvandt BDDP fra navnet.
Courage er lige som Euro RSCG et bureau med et væsentligt dansk islæt i form af en tung partnerkreds: Thomas Lassen, Annemette Allerup, Søren Dolriis, Leif Kirchoff Larsen og John Bruhn. I slutningen af 90’erne var der lagt et generations-skifte tilrette: Sune Bang, Peter Stenbæk og Claus Skytte. De var alle tre egen avl, men de syntes, de skulle ud og smage på verden i stedet for at blive hjemme, og derfor endte partnerkredsen i den situation, at man skulle genoverveje generations-skiftet.
Svaret blev fusionen med Euro RSCG. Partnerne i Euro RSCG solgte deres aktier, mens partnerne i Courage overtog 40 pct. af det fusionerede bureau.
K ilder fremhæver dog samtidig, at der hos Courage også var et ønske om at få løftet sig op i størrelse. Man havde et godt brand, og gode navne at bygge på, men man ville også gerne have noget mere fylde. Dog var der også en stærk selvforståelse hos Courage, som gjorde, at man ikke ville slippe kontrollen. Det var bl.a. derfor, at fusionen med TBWA ikke blev til noget.
Alligevel slap man altså i et eller omfang kontrollen i fusionen med Euro RSCG. Partnerkredsen afgav majoriteten og ledelsen blev kollektiv mellem Thomas Lassen fra Courage og Jacob Nyborg fra Euro RSCG.
Hvorfor man valgte et kollektiv frem for en stærk ledelse, er uoplyst. Kilder fremhæver, at det er en fransk filosofi at sætte to til at konkurrere med hinanden. Filosofien kan muligvis anvendes i nogle sammenhænge – men i forhold til en fusion er den næppe egnet. At sætte de to direktører for de to bureauer til at konkurrere med hinanden kan næsten ikke undgå at lægge kimen til problemer for fusionen. Det var dog ikke det eneste problem i opst arts-fasen.

Undlod synergi-gevinst

Man undlod at tage en synergi-gevinst samtidig med etableringen af fusionen – at skære medarbejderstaben til samtidig med offentliggørelsen af fusionen. Der synes ingen tvivl om, at det havde skabt et sundere og stærkere bureau at arbejde ud fra.
Men samtidig slog man så ind på en stærkt ekspansiv strategi.
Konjunkturmæssigt var timingen for denne strategi dog dårlig. De dårlige tider for branchen slog for alvor igennem i efteråret 2001, og oven i det kom så 11. september.
At der var problemer i fusionen blev for alvor synligt, da Jacob Nyborg i oktober fratrådte med den officielle begrundelse, at ”han påtog sig ansvaret for manglende styring og kontrol med økonomien i fusions-perioden”. Det skete blot få dage efter, at Donald Nekman meddelte, at han ville gå af som bestyrelsesformand, fordi han nærmede sig de 60.
Der går en række ubehagelige rygter om det regnskabsmæssige rod – men hvad der er den reelle sandhed ved formentlig kun de involverede parter.
I den en ende af skalaen finder man rygter om et eksorbitant forbrug på bl.a. repræsentations-kontoen. I den anden ende af rygte-skalaen taler man om nogle relativt uskyldige dispositioner, som let kunne have været klaret, men som blev brugt til et ledelses-mæssigt opgør.
Angiveligt skete der det, at regnskabet bevægede sig fra et forventet plus på 4 millioner til et minus på 5. Rygter taler om, at franskmændene i første omgang ville fyre Thomas Lassen, men at han fik overbevist dem om at problemerne lå på Euro RSCG siden.
Værdisættelsen af de to bureauer i forhold til fusionen er ifølge Markedsførings oplysninger en anden kilde til problemer, som også har lagt gift ind i fusionen. Hvor store værdier tilfører de to bureauer hver for sig, og hvor store aktieposter - samt eventuelt prisen for aktieposter - skal der så tilfalde de forskellige interessenter. Kilder taler om, at værdierne blev pustet op – og at det bl.a. var dette, som blev synligt i forbindelse med de regnskabsmæssige problemer. Hvad der er sandt har ik ke været muligt at afklare præcist. Men det er egentlig heller ikke afgørende. For blot rygtestrømmen fortæller om en fusion med indbyggede problemer. En fusion der som et andet Titanic havde sat kursen mod det nærmeste isbjerg.
Uden en stærk og entydig ledelse og et sundt udgangspunkt lykkes fusioner sjældent. Samtidig kom Thomas Lassen i den situation, at han skulle begynde at skære ned og rydde op allerede før de to bureauer rent faktisk var flyttet sammen. At bringe to kulturer sammen i den situation er, hvad man i bedste fald må kalde for en meget vanskelig opgave, og kilder peger da også over for Markedsføring på, at det aldrig rigtigt lykkedes.
Reelt gik der også lang tid fra vedtagelsen af fusionen til man rent faktisk flyttede sammen – 8 måneder – en periode hvor de to bureauer fortsat fungerede hver for sig. Et alternativ havde været at søge en meget hurtigere sammenlægning.
At de nye IT-systemer oven i alt dette gav problemer og først kom op at køre et år efter, og at Lego valgte at konsolidere sine bureau-samarbejder, hvilket bl.a. gik ud over Courage, gjorde selvsagt blot det hele værre. IT-problemerne burde kunne undgås, men tabet af Lego kunne næppe være undgået.
Grundlæggende ændrer det dog ikke på hovedkonklusionen. Der blev begået en bunke fejl i opstarten.

Leder efter ny leder

Situationen er så nu, at den lille sluttede flok i lokalerne på Dag Hammerskiolds Alle skal til at bygge et nyt bureau oven på ruinerne af fusionen.
Ledelsen består lige nu af økonomidirektør Eivind Gunleiksrud, der fungerer som daglig leder indtil en ny direktør er fundet, og suppleres af Erik Sloth og Annemette Øvlisen. Torben Rønler, der var udset som generations-skifte, har sagt sit job op - opsigelsen udløste den seneste krise - og fratrådte endeligt i sidste uge. Bureauet er i fuld gang med at finde en afløser.
Moderselskabet i Paris er klart utilfreds med bureauets placering på det danske marked, og ønsker at finde en person, der hurtigt kan banke bureauet op i Top 5 eller mindst Top 10. Om det er en realistisk ambition – det er nok spørgsmålet. Men der er næppe tvivl om, at der er en række kvaliteter i bureauet at bygge videre på, hvis man får ryddet ordentlig op efter den fejlslagne fusion. F.eks. vandt bureauet i sidste uge årets dagbladsannonce for en annonce for Jacoform.
Courage Euro RSCG har ikke ønsket at kommentere artiklen.

Lise: Illustrationsforslag: collage med tidligere artikler (to vedlagt på cd:MF 19/2001 side 12 og MF 17/2001 side 4 samt nettet/oktober 2001. Kunne lægges som rastet baggrund, og oven på lægges de fire personer det drejer sig om: Thomas Lassen, Jacob Nyborg og Donald Nekman, som medsendes her fra vores portrætarkiv. Og endelig Rob Benjamens, også fra cd MF 19/2001 side 12.