Der sker en betydelig konvergens inden for konsulent- og bureau-branchen. Accenture og Deloitte har fx investeret tungt i både kreative og digitale kompetencer, mens en del af reklamebureauerne kæmper for at sælge deres ”strategiske rådgivning”.

Nu går konsulenthuset EY, der har over 250.000 ansatte i 150 lande, og som nogle måske bedst kender som Ernst & Young, ud med et tilbud til danske bureauer:

– Vi vil gerne invitere de bedste bureauer på deres felt ind som partnere, så vi sammen leverer en mere kvalificeret og kvantificerbar helheds-rådgivning til kunderne, snarere end fremstå som konkurrenter, siger Caroline Deichmann-Bendixen og Kim Jong Andersen.

De to blev ultimo 2017 headhunted til stillinger som direktører i en tværgående afdeling, Strategy & Customer, fordi de tilhører eliten inden for digital transformation og markedsføring.

Hvad er idéen med, at en af ”the Big Four” inviterer bureauer til et nyt samarbejde?

– Hvis vi vil gå fra bare at tale om digital transformation til også at få det til at ske i praksis, så bliver afstanden mellem konsulenthusenes fokus på strategi og bureauernes fokus på eksekvering nødt til at blive mindre, siger de.

– Det er også i bureauernes interesse, da der i vores optik ikke er investeret nok i at bygge stærke brands i de senere år, fordi de mange digitale initiativer har trukket mange ressourcer, og primært har været taktisk fokuserede. 

– Her vil EYs rolle være brand guardians i den forstand, at vi sammen med bureauerne kan kvantificere og kvalificere mere strategiske investeringer i digitale platforme, og deres betydning for at akkumulere mere langsigtet brand kapital. Det er vores indtryk, at det slet ikke sker i tilstrækkeligt omfang i dag.  

Markedet kalder på hybride kompetencer

Prøv at uddybe?

– Der er brug for hybride kompetencer med en fod i hver lejr, fordi vi sammen har større chancer for at implementere de rigtige tanker, så de også forankres i en organisatorisk virkelighed. 

– Det hjælper ikke, at bureauer og virksomheder bare bliver ved med at hælde mere digital benzin på motoren, hvis tragten – altså organisationen og processerne – ikke samtidig udvikles på den rigtige måde. 

– Vi ser desværre i disse år mange digitale koncepter blive rullet ud, hvor man efterfølgende måske ikke opnår den ønskede gevinstrealisering, fordi man havde mere fokus på konceptet end på forankringen – det er klassisk fælde, som vi kan hjælpe bureauerne og deres kunder med at undgå.

Er det ikke bare en gang sniksnak?

Er det ikke bare sniksnak – i stedet for som Accenture og Deloitte at opkøbe kreative og digitale kompetencer?

– Nej, det er et udtryk for et strategisk valg fra vores side. Vi mener, at kunderne får mere værdi, hvis vi leverer en uafhængig rådgivning. Når konsulenthusene tager flere og flere bureauydelser in-house, er risikoen, at de bliver blinde for de løsninger, der er bedst for kunderne.

Man sælger de varer og tjenester, der er på hylderne?

– Præcis. Ved at erkende, at vi alligevel ikke kan levere al rådgivning, men insisterer på at levere det, der tjener kundernes interesse bedst, opnår vi troværdighed. Vi vil hellere samarbejde med de ypperligste eksperter fra projekt til projekt.

– Det handler i de her år om både at fastholde en strategisk kvalificering af de mange digitale initiativer samtidig med, at man får afprøvet nye teknologiers potentiale. Ellers løber man bare forvildet rundt efter alle de nye ting, der skinner.

Visionen skal udleves, ikke bare snakkes om

Prøv at træde op i helikopteren?

– Du har selv indledt med at tale om konvergensen inden for rådgivning, og det er så sandt, som det er sagt. De strategiske rådgivere (fx McKinsey, Boston Consulting Group og Accenture, red.) ved, at det ikke længere er nok at sælge ”strategi”. 

– I en digitaliseret verden er strategi ikke bare at lægge visionære planer – det er i langt højere grad at skabe rammevilkårene for, at organisationen og samarbejdspartnere, herunder bureauerne, kan udleve visionen.

– Kreativiteten bliver vigtigere og vigtigere, når isoleret strategisk rådgivning bliver vanskeligere at sælge, og digitaliseringen går fra at være unik til at være mainstream. Hvis vi skal være hårde ved de digitale bureauer og også media- og reklamebureauer med digitale kompetencer – se bort fra Magnetix og Wunderman, der er i en liga for sig, fordi de kan overtage en hel driftsoperation – så bliver de kompetencer snart vanskelige at kalde for unikke.

– Digitaliseringen bliver inden for ganske få år lige så naturligt som at trække vejret, og profitmarginen vil derfor også falde for de bureauer, der kun sælger digitale ydelser. Derfor skal bureauerne være i konstant bevægelse, så de ikke oplever at blive ”commoditized”, som det i vid udstrækning allerede er sket. 

Markedsføring skal være en del af forretningen

Men bureauerne fokuserer på markedsføring, og konsulenter som EY på strategi. Det er vel to forskellige verdener?

– Det er præcis, fordi bureauerne fokuserer på kommerciel kommunikation, altså markedsføring, og vi fokuserer forretningsudvikling, at vi finder argumenterne for, at vi bør samarbejde på tværs af de skotter, der tidligere skabte isolerede liv.

Prøv at konkretisere?

– Vi inviterer bureauer til samarbejde, fordi vi ønsker at integrere markedsføringen i forretningsrådgivningen. Vi erkender bare, at spidskompetencerne inden for kreativitet ligger i bureauerne. Det samme gælder for de digitale eksekveringskompetencer, der lever bedst i bureauer, hvor backend- og frontend udvikling er en del af eksistensberettigelsen.

– Tag nu fx den digitale markedsføring. Den er desværre endt som primært taktisk kommunikation, og hvor strategien, altså brandingen, er gledet i baggrunden. Den udvikling svækker forretningen, og enhver form for markedsføring skal måles på evnen til at skabe værdi.

Hvor er jeres plads i det ræsonnement?

– Vi vil sikre brandet, hvilket vil sige kundernes forretning. Vi lever i en tid, hvor digitale bureauer fx sælger deres SoMe-anbefalinger ind som Guds gave til virksomheder, men sandheden er, at de sælger æbler og pærer, der meget sjældent har en krog til salget.

– I EY taler vi udelukkende forretning, hvilket C-level forstår. Bureauerne kommer typisk ind på CMO-niveau eller lavere. De får ikke leveret på de KPI’er, som C-level respekterer. Det er de ydelser, vi leverer. Kan vi ikke dokumentere, at der er forretning i en investering, anbefaler vi den ikke.

Gevinsten bør realiseres

Men så behøver I jo ikke ændre på noget. C-level lytter til jer, og så er alt godt?

– Vi mærker også noget andet, nemlig at vore kunder gerne vil have, at vi ikke blot rådgiver, men også sikrer en gevinstrealisering på eksekveringsniveau. Det er her, vi ser brancheglidningen. De færreste konsulenthuse kan nøjes med at have ”det store strategiske overblik.” 

– Kunderne vil have, at vi sikrer, at en strategi også operationaliseres og eksekveres. Det er præcis derfor, vi inviterer til samarbejdet med bureauerne. Vi siger provokerende, at vi går ind og sikrer brandets overlevelse, men vi gør det ved at bruge vore spidskompetencer sammen med bureauernes kvaliteter.

– Det er derfor, vi inviterer til samarbejder med kreative og digitale eksperter, der mener det samme som os, nemlig at det kræver et helhedssyn at løfte kundernes forretning på den lange bane, slutter Caroline Deichmann-Bendixen og Kim Jong Andersen.

Fakta

  • EY blev stiftet i 1989 med fusionen af revisionsfirmaerne stiftet af Alwin C. Ernst og Arthur Young.
  • I 1989 hed det fusionerede selskab Ernst & Young, men fra 2013 rebrandede koncernen sig som ”EY”, hvilket var det navn, revisions- og rådgivningsgiganten allerede var kendt som.
  • Ved samme lejlighed fik EY en ny tagline: ”Building a better working world”.
  • EY har hovedkvarter i London, har over 250.000 medarbejdere i mere end 700 kontorer i over 150 lande. 
  • I Danmark beskæftiger EY 1.700 medarbejdere fordelt på 17 kontorer. 
  • EY Danmark er en virksomhed i vækst – i sidste regnskabsår var væksten 8,2 pct..
  • I Danmark har EY senest opkøbt KPMG.
  • I Danmark omsætter EY for 1,8 mia. kr., hvoraf ca. halvdelen er revisionsydelser. I den rene konsulentforretning – Advisory – er der pt. 200 medarbejdere, der omsætter for en lille kvart milliard. 
  • Herudover er omsætningen fordelt på henholdsvis Skat og Transaktioner, dvs. virksomhedskøb/ -salg og fusioner.
  • EY er som de andre Big Four selskaber partnerdrevet, hvilket også gælder i de enkelte lande.