Isobars nordiske CEO, Martin Bochineck, læner sig lidt tilbage i stolen, mens han smager lidt på ordet ”magtskifte.” Efter lidt betænkningstid siger han:

- Det kommer nemt til at lyde som om, vi er i opposition til reklamebureauerne. Det er vi ikke. Vi arbejder rigtig godt sammen med dem. Men jeg tror, at det ord beskriver udviklingen meget godt. For nylig var der en CMO, som sagde til mig: ”For 10 år siden var reklamebureauet den vigtigste strategiske partner, for nogle år siden var det mediebureauet - og i dag er det et digitalt bureau.” 

Vi sidder et i mødelokale på det digitale bureaus kontor i det centrale København. Martin Bochineck, der sammen med Christina Rind har drevet Magnetix, solgte i 2016 bureauet til Isobar. Bureauet er et af de mest succesfulde i den danske bureauverden. 

I den nyligt udgivne Trendrapport fra MyResearch, der bygger på nøgletal fra 327 bureauer med en samlet bruttoavance på godt 7,5 milliarder kroner, kan han læse, at de digitale bureauer sammenlignet med reklamebureauerne har momentum på flere parametre, så de som gruppe er en bedre forretning end reklamebureauerne. 

GÅ IKKE GLIP AF DAGENS VIGTIGSTE NYHEDER. KLIK HER.

Et af de bureauer, som springer i øjnene, er Isobar, der de senere år har leveret millionoverskud og som er vokset betragteligt på medarbejderfronten. 

- Tidligere var vi et appendix til reklamebureauet. Vi var dem, der kom bagefter, når reklamebureauet havde været der, og der skulle laves noget til det digitale. Det er vendt fuldstændig, siger Martin Bochineck. 

Han tilføjer: 

- Hvis du går 20 år tilbage, så var den her del af branchen en del af reklamebranchen. Det var reklamebureauerne, der sad på det, og det var reklamebureauerne, der byggede de første digitale bureauer - webbureauerne. 

Martin Bochineck peger på, at reklamebureauerne ”blev overhalet inden om, og siden da har de jo ikke rigtig sat sig på det digitale.” 

- De kan selvfølgelig godt eksekvere den klassiske kampagne digitalt, men de har - med få undtagelser - ikke taget det videre end det. De store projekter ligger ikke i at lave kampagnerne, men i at hjælpe virksomhederne med transformationen og i at bygge det digitale økosystem. Det fokuserede reklamebureauerne aldrig på, så det var der nogle andre der gjorde, siger han. 

Artiklen fortsætter under billedet...

Fortiden 

Vi spoler tiden tilbage til 2000, hvor Magnetix så dagens lys. Martin Bochineck forklarer, at man i begyndelsen havde ”et stort fokus” på CRM. Det skete i en tid, hvor ”der ikke rigtig var nogen, der syntes, at det gav mening.” 

- På den ene side var det en stor forretning at sende fysiske breve ud. Og på den anden side var der nogle fyre i surfer-shorts, der lavede websites. Der var ikke nogen, der så en forbindelse mellem de to discipliner, siger Martin Bochineck. 

Tvivlede du på, om I havde gang i det rigtige? 

- Ja. Jeg tænkte flere gange, at det var underligt, at det kun var os, der kunne se det. Bevares, vi havde ret hurtigt en udmærket forretning og kom op på 30-40-50 mand, men det var som om det stod lidt stille der, siger han. 

Martin Bochineck forklarer, at han i begyndelsen af Magnetix-tiden undrede sig over, hvorfor langt de fleste kreative bureauer ofte ikke ”blev større end stifterens evner”. 

- Der er selvfølgelig undtagelser, men de store bureauer lå typisk på mellem 30 og 60 mand. Hvis man kigger på andre erhverv - revisorer, advokater, konsulenthuse - så bliver firmaerne kæmpestore, siger han. 

Dengang som nu er analysen, at traditionelle reklamebureauer har en meget kreativ kultur. Det er der bestemt ikke noget galt i, understreger Martin Bochineck, men det kan betyde, at forretnings-tilgangen kommer til at stå lidt i skyggen af det kreative.

Og det er også en del af forklaringen på udviklingen i bureaubranchen, mener han. 

- Den digitale branche beskæftiger i højere grad folk, som er forretningsfolk, der tænker i vækst og skalerbarhed. Og det sigte havde vi fra begyndelsen. Men det var først efter finanskrisen, som var en kæberasler for alle, at der for alvor skete noget, siger han. 

Hvad skete der? 

- Virksomhederne stoppede op. De stoppede ikke bare op - de stoppede brat op. 2009 var ikke et sjovt år. Vi kom godt i gang med året, men på et tidspunkt stoppede alle kunder næsten alle projekter. I forhold til andre slap vi nogenlunde nådigt, men vi måtte opsige syv-otte medarbejdere, husker Martin Bochineck. 

Han peger på finanskrisen som værende en central del af bureauets ellers succesfulde fortælling. 

- Virksomhederne begyndte især efter krisen at stille spørgsmål til eksempelvis effekt i markedsføringen, og mange begyndte også at interessere sig for data-drevet markedsføring. Dér ramte vi for alvor noget, som vi så har bygget videre på, siger Martin Bochineck. 

Nutiden 

Isobar-CEO’en er en mand, der gerne taler lige ud af posen. Samtidig er han bevidst om, at det, han siger, af nogle godt kan tolkes som værende arrogant. Det er imidlertid ikke hensigten, understreger han. 

Men ville han prale, så kunne han sagtens det. For kaster man et blik på det nordiske regnskab for 2018, så kan man læse, at årets resultat landede på 38,8 millioner kroner, mens bruttoresultatet røg op på mere end 212 millioner kroner. En fremgang på henholdsvis 26 og 14 procent i forhold til 2017. 

- Det er en udmærket udvikling, vi har været igennem. Det er da flot, at vi vækster 26 procent på bunden og 14 procent på toppen, men jeg kan se potentialet til mere. Jeg vil jo gerne udvikle forretningen mere og hurtigere, siger Martin Bochineck. 

Hvordan undgår I at blive overhalet af andre? 

- Den type opgaver vi løser nu, er meget anderledes end dem, vi løste for fem år siden. I dag handler det om, hvordan man laver fremtidens digitale infrastruktur til regelstyret kommunikation og personalisering i stor skala. Så branchen ændrer sig med meget stor hast - det handler om at følge med og konstant udvikle sig, siger han. 

Hvilke trusler ser du i dag? 

- En af grundene til, at vi i sin tid joinede Isobar, var, at vi så, at verden hastigt blev mindre, og at virksomhederne efterspurgte skalerbarhed på et helt andet niveau, end vi kunne levere som et dansk bureau, siger Martin Bochineck. 

Han tilføjer: 

- Et element i det er, at du ikke kan dække alle teknologier, men du kan efterkomme kundernes behov. Det var centralt for os. Vi følte, at vi ville blive sejlet agterud. 

Han forklarer, at der ”selvfølgelig er en risiko for, at man satser forkert og står tilbage, mens toget kører.” 

- Det bruger jeg meget tid på at tænke over. Og vi taler meget om det i ledelsen. Hvilke ydelser skal vi kunne levere? Hvordan servicerer vi kunderne bedst? Hvad er det for teknologier, vi satser på? 

Risikoen for at blive efterladt på perronen er altså, ifølge Martin Bochineck, blevet mindre. Men selv om Isobar tæller knap 8.000 ansatte på verdensplan, så beskriver han foretagenet som ”en lille spiller.” Dermed, må man forstå, er den ikke elimineret. 

- Samtidig er der masser af formidable konkurrenter. Både i Danmark og i udlandet. Og de udfordrer os hver dag, siger Martin Bochineck. 

Artiklen fortsætter under billedet...

Fremtiden 

Hos Isobar har man segmenteret bureauets arbejde i fire kategorier: ”Digital markedsføring”, ”produkter og innovation”, ”platforme og e-commerce” og endelig ”CRM, automation og personalisering.” 

- Jeg oplever, at det er i de to sidste kategorier, der rykker mest. 75 procent af vores forretning er på de ben, siger Martin Bochineck. 

Han forventer, at det også i de kommende år vil være de ben, som vil tegne sig for den største del af forretningen. Årsagen er, at langt de fleste virksomheder her i 2019 fortsat kun er i begyndelsen af den digitale transformation, vurderer han. 

- Der er meget langt mellem ambitioner og evner ude i virksomhederne, siger Martin Bochineck. 

Han mener, at når man som Isobar ”ligger et sted mellem de klassiske konsulenter og de meget kreative”, og hvis bureauet også i de kommende år formår at have det kommunikative fokus og bevare den teknologiske indsigt, så står man stærkt, lyder analysen. 

Samtidig er digitaliseringen en kompliceret øvelse, der, ifølge Isobar-CEO’en, forudsætter især fire forhold, der skal gå hånd-i-hånd: Der skal være en klar strategi. For det andet skal organisationen, der kan føre strategien ud i levet, være gearet til opgaven. For det tredje skal man have data, som er tilgængelige. Og for det fjerde skal teknologien være på plads og implementeret. 

- Det er fire ret store ting, og det er svært at få de fire ting til at spille sammen, siger Martin Bochineck. 

Spørgsmålet er så, hvor virksomhedernes marketing-afdelinger står i den rejse. I de senere år har der i marketing-kredse spredt sig en opfattelse, af at marketing står stærkt, da man må formode, at marketing-folk har det bedste kendskab til kunder og potentielle kunder. 

Men Martin Bochineck ser en udvikling, der ikke er optimal, hvis marketers drømmer om, at marketing og CMO’er får mere magt i virksomhederne: 

- For 10 år siden handlede vi klart mest med CMO’erne. I dag er det fifty-fifty mellem CMO’en og CIO’en, der i højere grad end tidligere er inde over teknologierne, der skal bruges i marketing. 

Hvorfor? 

- Jeg tror, at CEO’en kigger meget på CIO’en. Dermed har CIO’en fået et mandat, der er stort og som går ind over marketing. 

Hvad er årsagen til den udvikling? 

- Der er svært at sige. Der er nok ikke et simpelt eller entydigt svar på det, og udviklingen har nok ikke fundet sit leje endnu. Sandheden er, at det, vi taler om her (martech, kundeoplevelser, kunderejser, red.), bor alle steder i virksomhederne. Men vores indgang til kunderne er i et krydsfelt mellem CMO’en og CIO’en, siger Martin Bochineck. 

Artiklen fortsætter under billedet...

Ambitionerne 

Vi drejer samtalen ind på ambitionerne. På et bureau, hvor man bliver budt velkommen af en barista og ikke en klassisk receptionist, kan de vel ikke andet end at være store. 

- Når vi går ud af 2020, skal vi være fordoblet i størrelse i forhold til, hvor vi var for to år siden. Det er planen. Hvis jeg måtte køre med lavere overskud - eller ligefrem underskud - så kunne det gå hurtigere. I princippet kunne vi beskæftige 500 mand i København, men jeg synes jo også, at det er et sundt princip løbende at tjene penge, siger Martin Bochineck. 

Hvad med dine egne ambitioner? 

- Det var et sats, da vi gik ind i Isobar, men vi har momentum - vores strategi virker. Men jeg også godt klar over, at jeg skal kende min egen besøgelsestid. Jeg vil nødig ende som en afdanket sportsstjerne, der er stoppet for sent. Lige nu har jeg dog svært ved at se, hvad jeg ellers skulle lave, siger Martin Bochineck. 

GÅ IKKE GLIP AF DAGENS VIGTIGSTE NYHEDER. KLIK HER.