Antallet af bureauledere, der mener, at det er blevet ”meget sværere at være bureauleder i dag sammenlignet med for to-tre år siden” er steget markant i forhold til sidste år. 

Det viser Bureaudirektør-trendanalysen, der er en del af årets Trendrapport fra MyResearch. 

En lille rundspørge blandt seks tilfældigt udvalgte bureauledere tyder på, at der kan være noget om snakken – men billedet er ikke entydigt.  

Heller ikke når man beder bureaulederne pege på de største udfordringer, de ser for sig i de kommende tre år.

GÅ IKKE GLIP AF DAGENS VIGTIGSTE NYHEDER. KLIK HER.

Er det blevet sværere at være bureauleder?

John Herup, CEO, Orchestra: JA

- Mediebureauverden har ændret sig markant i retning af kortere kampagner, mere fokus på kortsigtet effekt og betydelig større agilitet. Det betyder væsentlig mere af det, vi kalder adaptiv planning, hvor vi konstant og undervejs optimerer kampagnerne. 

- Alt måles og vejes, og marketingbudgettet omallokeres konstant, hvorfor også mediebudgettet konstant tilpasses, og ønsket om at undgå budgetbindinger er stort. 

- Konsekvensen for mediebureaulederen er behovet for en ekstremt agil organisation, hvor det kan være svært at se meget længere end en måned frem og optimere ressourcerne. 

De største udfordringer i de kommende tre år:

- At blive bedre til at tæmme opgaven fra kunden rigtigt i en verden, hvor mulighederne er uendelige. 

- At opbygge en endnu mere smidig organisation med optimerede processer. 

- At tilfredsstille medarbejderens ønske om konstant udvikling på den ene side og work life balance på den anden.  

- At ”omfavne”, forebygge og arbejde aktivt med stress – når det opstår. 

Jens Krog, CEO og partner, Advance: NEJ

- Godt nok er det et anderledes farvand, vi sejler i, hvilket betyder, at der hele tiden er en række underliggende faktorer, som udfordrer. Men samtidig skaber det også nye forretningsmæssige muligheder. 

- Ledelsesopgaven er nogenlunde den samme: At forstå kernen og værdien i det man laver, tilpasse og udvikle kompetencerne, så de møder markedet og så skabe tilstrækkelig fleksibilitet, så man kan håndtere den volatilitet, som karakteriserer kundernes virkelighed.

- Hvis man skal snakke om det svære, så består det måske i at vælge fra i forhold til de muligheder, der er, så man ikke ledelsesmæssigt og finansielt får spændt buen for hårdt. 

De største udfordringer i de kommende tre år:

- Rekruttering af de rigtige folk kan blive en udfordring, da efterspørgslen kommer mange steder fra – både nye brancher (konsulenthusene), kunderne og også internationalt. Omvendt er der også flere steder at rekruttere fra. 

- At få en fornuftig betaling når der i stigende grad er tale om projektopgaver. Det gode er, at det udvikler proceskompetencerne og styrker fleksibiliteten. Kunsten er at undgå, at det går ud over produktet. 

- At udvikle fremtidige samarbejdsmodeller. At evne tværorganisatorisk samarbejde. Både med kunden (og måske et in-house) med specialister og andre bureauer.  

Stiig Helgens Binggeli, grundlægger og partner, Brandhouse: JA

- Ja, det er absolut blevet sværere at være bureauleder, og det bliver endnu sværere. Men det bliver også sjovere. 

- Vores klienter har fået det sværere, mens konsumenterne har fået det nemmere. Det rammer også bureauerne. Kontaktpunkterne med kunderne bliver flere. 

- Et bureau skal derfor mestre mange flere discipliner end tidligere, og nogle af disse med ringe indtjening.  

De største udfordringer i de kommende tre år:

- At have de skarpeste kompetencer på alle væsentlige kommunikationsområder og evnen til at binde det hele samme. 

- At skabe en agil og lærende organisation i forhold til den teknologiske udvikling. 

- At værne om de grundlæggende principper om indsigter, strategi og kreativitet.

Kasper Kjærsgaard Jensen, CEO og partner, Nørgaard Mikkelsen: MÅSKE

- Ja, fordi forandringen i branchen, samhandlen med kunderne og kravene til nye kompetencer er blevet endnu skarpere igennem de sidste tre år. Det har været tilfældet længe, men det er kun blevet tydeligere. 

- Og nej, fordi jeg synes, der er en tendens til, at marketing er ved at få rolle i virksomheden, som vi burde have haft altid. Nemlig rollen som vækstskaber og dermed forretningskritisk - fremfor en stabs-/service-rolle og dermed en omkostning fremfor en investering. 

- Det bør give os bureauer i samarbejde med marketingafdelingerne en fantastisk mulighed, men det kræver selvfølgelig, at vi griber den, og også tør tænke reel forretning, måle indsatser og lade os måle på de forretnings-KPI’er, som topledelsen ser på. Markedsandele, vækst etc.  

- Det bør alt andet lige også gøre det lettere at drive en sund forretning for bureauerne, da det så giver en tydeligere værdiansættelse af det arbejde, vi laver. 

De største udfordringer i de kommende tre år:

- Den fortsatte forandring og dermed krav til nye kompetencer, som endnu ikke er rentable i sig selv - det kræver luft og en sund forretning. 

- Den fortsatte nedbrydning af siloer - såvel internt som hos vores kunder. Det er en absolut nødvendighed for at kunne skabe resultater. 

- Vores evne til at tiltrække de bedste talenter - både de klassiske kreative, men i høj grad også de mere forretningsmæssige. 

Lasse Nygaard, CEO og partner, Nordlid: MÅSKE

- Hele medieindustrien er under en enorm forandring, hvorfor det for bureaudirektøren kan føles som om, det er blevet markant sværere at være bureaudirektør.  Det er det nok også i praksis, men spørgsmålet er, om det i virkeligheden ikke er ledelsesopgaven, der generelt har fået et par hak mere op? 

- På bureauerne er det ikke længere nok at være en faglig dygtig profil, der kan komme med de seje løsninger og inspirere kunderne. Der er en lige så stor ledelsesopgave i at håndtere de forandringer, tilpasninger og innovationer, vi som bureau skal igennem for at holde os relevante. 

- Jeg kan ikke selv være dybt inde i alle de faglige kundskaber, det kræver at levere 100 procent ind til vores kunder. Derfor skal jeg som bureaudirektør i langt større grad være en dygtig leder.  

De største udfordringer i de kommende tre år:

- At tiltrække og fastholde nøglemedarbejdere. Kampen om de dygtige medarbejderne spidser til. 

- At have de rigtige ydelser på hylderne: Der er mange ting, vi som bureau skal kunne, og det at vælge fra og vælge til bliver afgørende.  

- At innovere ydelser, processer og samarbejdet med kunderne. Traditionelle måder at levere kreative ydelser og digitale ydelser på er for langsommelige og ikke tidssvarende.

Andreas Anderskou, Managing Director, Hello Monday: NEJ

- Jeg vil aldrig påstå, at det er nemt, men  jeg er ikke enig i, at det er blevet sværere. Som digitalt bureau blev vi født ind i en verden, der konstant ændrer sig, så det er et grundvilkår for os. Vi forventer forandring, og vi skaber forandring. 

- Eksempelvis er mange af de opgaver, vi laver i dag, meget anderledes, end de opgaver vi lavede for to-tre år siden – mere produktorienterede. Den digitale industri er efterspurgt, og det gør selvfølgelig altid tingene nemmere.

- Samtidig har vi været i gang i 13 år, så vi har lært af de tusindvis af fejl, vi har begået på vejen. Det betyder, at de beslutninger, vi dagligt træffer, ofte er bedre end de var for to-tre år siden.   

- Forretningsmæssigt er vi også blevet bedre til at planlægge fremad. Gode menneskelige relationer og kulturfællesskaber betyder alt i den sammenhæng, og jeg tror, det er noget af forklaringen på, at vi for eksempel samarbejder med Google på niende år. 

- Generelt tror jeg, at tingene bliver bedre over tid. Den modsatte tanke har i hvert fald sjældent hjulpet mig.  

De største udfordringer i de kommende tre år:

- At videreudvikle en forretningsmodel, hvor non-profit og profit går hånd i hånd.  

- At sørge for at udbuddet altid er mindre end efterspørgslen, så vi kan blive ved med at træffe de rigtige valg.  

- At forsøge at se tre år frem i tiden... 

GÅ IKKE GLIP AF DAGENS VIGTIGSTE NYHEDER. KLIK HER.