Som en krimi. Eller et studie i overlevelse. Man kan læse Responsives regnskaber gennem de seneste år på mange måder.

Den blodrøde egenkapital springer dog i øjnene uanset, hvordan årsrapporterne læses, men især i regnskabet for 2018 er der gode nyheder.

CEO Peter Schlegel og resten af Responsive-holdet har nemlig landet et overskud på 2,5 millioner kroner. Egenkapitalen er dog stadig i minus med 5,5 millioner kroner, men millionoverskuddet giver Reponsives CEO en større tro på fremtiden - også fordi de positive takter tilsyneladende fortsætter i år:

- Hvis vi ser på de første fem måneder af 2019, så har vi haft en vækst på 50 procent i forhold til sidste år. Vi har leveret mere bundlinje i de første fem måneder af 2019, end vi gjorde i hele 2018. Jeg tror, at vi i år lander på godt 30 procents vækst - og at vi måske fordobler eller tredobler bundlinjen i forhold til 2018, siger Peter Schlegel.

Han holder en kort pause i talestrømmen. Så siger han: 

- Omstillingen har været større og har taget længere tid, end jeg havde regnet med. 

GÅ IKKE GLIP AF DAGENS VIGITIGSTE NYHEDER. KLIK HER.

Ind til kernen

Siden 2015 har Responsive reelt levet på Handelsbankens nåde og på økonomisk opbakning fra reklamebureauet Advance, som i slutningen af 2015 købte en minoritetsandel af Responsive.

- Jeg er entreprenør, og jeg har tidligere arbejdet med venturekapital i ryggen, så jeg er nok blevet emotionelt galvaniseret, men det er da utilfredsstillende at leve på bankens nåde, og det sætter tingene på spidsen, siger Peter Schlegel.

Han kom til Responsive i maj 2015 og overtog formelt direktørstolen i efteråret samme år. Han ønsker ikke at gå dybt ned i, hvad der ledte til den økonomiske nedtur, der var ved at vælte bureauet omkuld.  

- Man havde en forkert analyse af markedet og nogle forventninger, som ikke holdt stik. Og når man ikke retter kursen hurtigt nok, så får det store konsekvenser, siger Peter Schlegel.

Hvad har det betydet for bureauet?

- Vi fik en forholdsvis stor kredit hos banken og supplerede med en ikke uvæsentlig kapitaltilførsel fra Advance. Det var skadestueøvelsen, indleder Peter Schlegel.

Han forklarer, at bureauet dernæst skulle ”finde glæden i ulykken.” Derfor gik man på klassisk vis i gang med at finde ind til bureauets kerne og eksistensberettigelse.

- Vi har altid ment, at vi er dygtige på den dybe forretningsforståelse. Vores kernekompetence derudover handler om data og analyse. Vi gik i gang med at se på, hvad det - sammen med MarTech - kunne. Grundlæggende handlede det om at få forretningsforståelsen og kundeforståelsen til at mødes.

Hvordan kommer I frem til det?

- Virksomheders brands bliver i dag skabt i kundeoplevelserne. Vi kom med en CRM-baggrund, så det handlede om at bringe kompetencerne, der lå i vores arv, i spil i en moderne virkelighed, hvor det handler om kundeoplevelser i en digital kontekst, siger Peter Schlegel, der fortsætter: 

- Der var mange ting, som man ikke lykkedes med i 2013, 2014 og 2015, men de ting, der var succesfulde, var dem, hvor forretningsforståelsen kom i spil.

Interflora-casen

Responsive er nok mest kendt for samarbejdet med Interflora og især casen ”Sig det med AI”. Blandt andet vandt casen Grand Prix’en ved Rambukken i 2018 og ved dette års Danish Digital Award var Responsive også på scenen for at modtage hæder.

Det arbejde har været med til at definere bureauet, men der er måske også nogle derude, der glæder sig til at se noget nyt fra jeres hånd. Så hvad er det nye?

- Vi har normalt ikke den kreative spydspids, som ”Sig det mad AI” har. Vi arbejder med ting, som gerne handler om forhold, som vores kunder ikke har specielt meget lyst til at fortælle markedet om. Så jeg tror ikke, at vi har en række af synlige cases på vej, siger Peter Schlegel.

Hvad har casen betydet for jer? Kan man aflæse den på bundlinjen?

- Nej. Jeg tror, at man skal være et bureau som & Co., der vinder priser kontinuerligt, før det bliver noget, der på den måde sætter sig hos kunderne og i markedet.

Han forklarer dog, at casen ”måske været adgangsbillet til at tale med andre kunder om, at hvis man kan dét, så kan man nok også dét og dét med data og matematik.”

Man skulle tro, at når I havde knækket den kode, så tog I den videre til den næste kunde…

- I mangel på beskedenhed viser den case et meget højt innovationsniveau. Jeg vil vove den påstand, at der ikke var nogen - i hvert fald ikke ret mange - der kunne udkomme med det arbejde, siger Peter Schlegel.

Han fortsætter: 

- Men vi tror ikke på, at man kan sætte casen på samlebånd. Men tilgangen, og måden hvorpå man arbejder med at finde potentialet i data, det er noget andet, siger han og uddyber:

- Som virksomhed har du monopol på to ting: Dine førstepartsdata og dit brand. Kan du bringe de to i spil i en kundeoplevelse, så kan du skabe noget helt magisk. Og det var det, vi gjorde med Interflora.

Det er altså også her, at den nuværende fremgang og troen på fremtiden skal findes, lader han forstå. Uden at blive mere konkret.

Mere medvind

Peter Schlegel smiler. Og selv om vi vender tilbage til økonomisnakken, så stivner smilet ikke.

Jeres fundament er stadig ret usikkert, så er I godt nok rustet til at stå imod, når der kommer en nedgang i markedet?

- Det vil jeg vurdere, at vi er. Vi har haft voldsomt meget fokus på vores kultur og kvaliteten i vores leverancer. Vi var 32 personer, da jeg begyndte. I dag er vi 13. Ud af de 32 er der tre tilbage. Vi har én kunde tilbage fra dengang. Vores kundetilfredshedsmålinger er støt stigende, og vi vokser vores samarbejder, siger Peter Schlegel.

Han fortsætter: 

- Jeg kigger ind i en lavkonjunktur med en vis portion selvtillid. Der er mere medvind til vores type bureau end til andre bureauer. Og vi er et sted, hvor vi med de fleste af vores kunder arbejder på initiativer, som kigger to-tre-fire år frem i tiden. Og lavkonjunktur eller ej, så er vores arbejde forretningskritisk, og det er ikke så let at skrue ned for på samme måde, som man kan med andre ting.

Han fortæller opsummerende, at der på bureauet de seneste år har været en ”ekstrem sense of urgency.” 

- Derudover har vi skabt en kultur, hvor vi bruger omkring 70 procent af vores tid hos vores kunder i stedet for at sidde herinde i København K, siger Peter Schlegel, der tilføjer:

- Det er klart med til at give os en større forståelse for vores kunder, problemerne vi skal løse og af kundens marked.

Hvad er ambitionen for Responsive, hvis vi kigger fem år frem?

- Vi skal ikke måle ambitioner på omsætning eller antallet af ansatte. Det var noget af det, der gik galt tidligere. Vores ambition er, at vi skal levere mere værdi til vores kunder end i dag. Vi skal måles på størrelsen af det aftryk, som vi efterlader. Vi vil gerne punch above our weight - og vi har vundet flere kunder fra større bureauer. Vi vinder oftere, end vi taber, siger Peter Schlegel.

Med selvtillid i stemmen.

Fakta: Responsives nøgletal

(mio. kr.)                            2015              2016              2017              2018

Bruttofortjeneste:               10,2                  9,8                 8,3                 9,9

Resultat før skat:               - 11,6                0,1                - 0,7                1,1

Årets resultat:                    - 11                   0,4                - 0,9                2,5

Egenkapital:                       - 7,6                - 7,2                - 8,1              - 5,5

Gns. antal ansatte:               29                   14                   12                  10

GÅ IKKE GLIP AF DAGENS VIGITIGSTE NYHEDER. KLIK HER.