Essay: Da direktørklubben Presidents Institute sidste år inviterede til et storladent inspirationsgilde for den danske erhvervselite, var det under overskriften ”Leading with Purpose”. Mere end 2000 topledere flokkede til som pilgrimme i håbet om at få et glimt kvasiguddommelig inspiration fra ”world class leaders” i skæret fra den nye, brændende busk: ”Purpose”! 

Et nyt fænomen, der tilsiger, at formålet med ens virke som leder og forretning må række længere end blot profitmaksimering, hvis man for alvor skal hæve sig over gennemsnittet.

Og det er ikke så underligt, at temaet netop var ”purpose”. For det er det, de unge medarbejdere og forbrugere efterspørger og derfor i stigende grad det, de gamle arbejdsgivere og erhvervsledere nervøst vender sig mod.

Majoriteten af de såkaldte millennials (født 1981-1996) ønsker at arbejde for virksomheder, der har et stærkt formål – og halvdelen af dem vil til enhver tid, uden at tøve, bytte en lønforhøjelse til fordel for en højere grad af ”purpose”.

Det er derfor ikke så mærkeligt, at antallet af Google-søgninger på fænomenet er mere end fordoblet de sidste ti år, alt imens to ud af tre videnskabelige artikler om emnet er publiceret inden for de sidste blot to år. Med andre ord, har ”purpose” aldrig fyldt så meget i den moderne leders synsfelt og hjernebark som netop nu.

Erhvervslivets forsøg på at finde de vises sten, der kunne afsløre formlen bag dette mytiske begreb, blev for alvor intenst og interessant, efter at marketingprofessoren Rajendra Sisodia sammen med sine kollegaer i et omfattende studie kunne afsløre, at de såkaldte ”purpose driven”-virksomheder udkonkurrerer traditionelle, og hovedsageligt profitorienterede, virksomheder – både på kort og langt sigt. De afleverede ganske enkelt et signifikant højere afkast i deres ejeres lommer. 

Der er altså både talenter, forbrugere og afkast at hente for de virksomheder, der efter sigende lykkes i ”purpose”, hvilket må få selv den mest indædte gammelkapitalist til at løfte blikket fra kvartalsregnskabet.

Gå ikke glip af dagens vigtigste nyheder – klik her.

Men nu står vi så her.

Som vilde løb vi mod ”purpose”-buffeten, fandt vores ”WHY”, mæskede os løs i det og triumferede hjem igen, for så at konkludere at mætheden aldrig for alvor fik bundfældet sig. Hverdagens bundlinjeforpligtelser får sammen med indbakkens røde opfølgningsflag hurtigt kvalt den eksistentielle ekstase, vi skabte på kursusdagen eller til leder-off-site, hvor vi ellers blandede blod og besværgelser på, at intet kunne være vigtigere end at spænde os selv og virksomheden på ”purpose”-raketten og flyve til månen.

Men hvorfor? Fordi et ”purpose” aldrig må stå alene. Det er kun vigtigt og interessant, hvis det ses i scenografien af meningsfuldhed. Altså at det er med til at give mening til livet for de mennesker, der arbejder for og med hinanden, og til de mennesker, der forbruger og samarbejder med os. Og her er ”purpose” blot ét medlem af meningsfuldhedens kvadrille.

I perioden 2016-2018 lavede vi sammen med vores kollegaer i Voluntas et forsigtigt studie af, hvordan det står til med meningsfuldheden i en lang række virksomheder og organisationer i ind- og udland, herunder deres performance på ”purpose”.

I den ene ekstrem var én af Europas største energihandelsselskaber, der hver dag køber og sælger alverdens former for energi på tværs af grænser for en profit. I den anden ekstrem var en udvalgt gruppe af NGO-medarbejdere, der hver dag bringer forsyninger til hungrende lokalbefolkninger i Nordafrika. Umiddelbart burde det være nemt at afgøre, på hvilken af de to arbejdspladser meningsfuldheden spirer mest, og hvor den forskel, man bidrager til i verden, er mest potent og til stede.

Resultatet var dog ikke helt så lige til. Ja, faktisk forholdt det sig ganske enkelt sådan, at energihandleren følte mere mening i sit arbejde end nødhjælpsarbejderen. Men hvordan kan det lade sig gøre? Det burde jo alt andet lige være et stærkere ”purpose” at sikre den nødhjælp, der er en forudsætning for millioner af menneskers overlevelse, end delvist at sikre den energiforsyning, der er en forudsætning for, at vi i Danmark kan få en promille billigere strøm i stikkontakten. 

For til fulde at begribe dette lille mysterium kræver det, at vi stiller skarpt på meningsfuldhedens anatomi. For nok hviler en del af vægten på, at man føler, man er med til at gøre en forskel – at man arbejder for et stærkt ”purpose”. Det er med til at give os et håb og en sund fornemmelse af, at vi bruger vores tid, energi og penge på noget værdigt. Men håbet og værdigheden visner hurtigt, hvis ikke ”purpose” forstærkes og dermed fordeler vægten mellem meningsfuldhedens tre andre bærende vægge: Lederskab, tilhørsforhold og personlig udvikling.

Er du eksponeret for et lederskab, der er utydeligt og respektløst, er du ikke omgivet af et pulserende og varmt fællesskab, og føler du ikke den mindste progression, men tværtimod at du gør dig selv eller din omverden en lille smule dummere hver dag, så forslår selv det stærkeste formål som en skrædder i helvede. For hvis formålet drukner i dårligt lederskab, ensomhed og faglig og menneskelig recession, kan selv den mest sympatiske sag blive meningsløs at arbejde for (eller forbruge af) i praksis. Det kan ingen fine ord i en PowerPoint-præsentation nogensinde kompensere noget menneske for.

Håbløshed er med andre ord den stærkeste løkke om ethvert ”purpose”. Det gjaldt også nødhjælpsarbejderne. For det, som dataene viste, var ikke, at ”purpose” var svagt, men derimod at troen på at det ”purpose” nogensinde kunne blive realiseret var på en kraftigt nedadgående deroute.

Gå ikke glip af dagens vigtigste nyheder – klik her.

Og det analysen videre viste var, at det skyldtes manglen på en strategi og en ledelse, der kunne binde mål og midler sammen på en pålidelig måde. Ikke manglen på fine ord eller sympati. Det skyldtes, at afstanden mellem det, man havde købt ind på, og så den forskel man følte man gjorde, var for stor til at ”purpose” kunne oppebære håbet. Det blev håbløst og uværdigt, og dermed meningsløst.

”I have a dream”

Klip til den 28. august 1963. Ved Lincoln Memorial i Washington D.C. var mere end 200.000 tilhørere mødt op. Uden rød løber. Uden brændende busk. Men med håbet om at lytte til Martin Luther King Jr. ytre sig om sit perspektiv, sit ”purpose”, på vegne af den amerikanske befolkning. Den tale og de ord, de hørte, skulle ende med at blive en af verdens mest omtalte og mest effektfulde taler noget menneske nogensinde har holdt. Måske verdens – uofficielt – stærkeste ”purpose”: ”I have a dream.”

Det mener i hvert fald en række forskere fra University of Wisconsin-Madison, der på baggrund af talens virkning og effekt på det amerikanske samfund, har udråbt den som det 20. århundredes vigtigste tale. Hvorfor? Ikke på grund af dens ord. Nok er den et retorisk skoleeksempel, men hvor der med stor sandsynlighed har været tusindvis af mennesker, der før Martin Luther King Jr. har sagt ordene ”I have a dream”, er der med sikkerhed millionvis af mennesker, der efter den dag ivrigt har forsøgt sig med at kombinere selvsamme ord i en tale, uden tilnærmelsesvis at opnå samme effekt.

Talen fik så blivende en effekt, fordi den var en forlængelse af en bevægelse, en organisation, der allerede, på tværs af deres værdikæde og organisatoriske lag, mærkede hvordan drømmen var i gang med at blive til virkelighed.   

Klip til 2019. Aldrig har ”purpose” fyldt så meget, som det gør i dag. Aldrig før er der kastet så mange kroner og ører efter at markedsføre verdens brands og virksomheder. Men på samme tid kunne mediebureauet Havas sidste år afsløre, at forbrugerne ville være bedøvende ligeglade, hvis 74 procent af de brands, de forbruger fra i dag, forsvandt i morgen.

Størstedelen af de brands vil nok hævde, at de har et ”purpose”. Men det er ikke noget, deres forbrugere mærker. Alle de milliarder af markedsføringskroner bliver derfor pumpet ind i at give meningsløse brands kunstigt åndedræt gennem ”purpose”-respiratoren. For de har ingen mening. Ingen affektionsværdi. Ingen dybere betydning eller intimitet, andet end at deres produkter rent teknisk opfylder nogle behov og specifikationer, vi fint kunne få opfyldt hos en konkurrerende virksomhed med et fingerknips 

Og brandets indre organer kan ikke tage over. For i samme periode som vi har set en fordobling af internetsøgninger efter ”purpose”, har vi aldrig set så mange mennesker, der på globalt plan er uengagerede i deres arbejde. Ifølge Gallup tæller det cirka 86 procent af den globale arbejdsstyrke. Og det er intet under, for flere og flere bliver diagnosticeret med stress.

I 95 procent af tilfældene er arbejdet en stor del af svaret, i næsten 50 procent af alle tilfældene den direkte årsag. Og hvad er den primære årsag til stress på jobbet? Dårlig ledelse. Så til trods for at den moderne leder med ”purpose” efter sigende har fået foræret et nyt guldæg til værktøjskassen, så har det endnu ikke haft den effekt, vi håbede på, da vi googlede løs eller stillede os i kø til det sidste ”Leading with Purpose”-kursus.

For ”purpose” er blevet til en lyrisk og retorisk øvelse frem for at blive til en ledelsesmæssig øvelse, der handler om at prioritere, investere og organisere sig selv og sin virksomhed 100 procent loyalt ud fra formålet. Det er fortsat i langt de fleste organisationer noget vi primært snakker om frem for at handle på.

Det kan godt være at vi er blevet dygtigere til at definere og revitalisere vores virksomheders formål. Og kommunikativt aktivere det. Men det er ikke noget, der moralsk og filosofisk for alvor har forandret den måde hvorpå vi udvikler og leder vores virksomheder og hinanden på. Der var jo ikke noget galt med hverken Volkswagen eller Danske Banks formål eller værdisæt. Tværtimod.

Fra ”Leading with Purpose” til “Leading to Meaning”

Da filosoffen Platon skulle beskrive forholdet mellem skyggernes verden, den som de fleste af os lever i, fænomenernes verden, og så verden som den ”rigtigt er”, idéernes verden, gav han os en nyttig lektie om ”purpose”. Han forestillede sig mennesket som ét, der sad spændt fast i en hule med ryggen mod huleåbningen. I skæret fra lyset dannede der sig skygger af den virkelige verden, som vi kunne ane på væggen foran os.

Gå ikke glip af dagens vigtigste nyheder – klik her.

Det vil sige en repræsentation, et skyggemotiv, af den rigtige verden, idéernes verden. Lyset, idéen, er en fin metafor for det ”purpose”, vi moderne mennesker og ledere søger så nysgerrigt efter. For skulle menneskene i hulen vinde modet og oplysningen til at forsøge at vriste sig fri af hulens lænker og gå mod lyset, skete der som oftest det, når mennesket nåede toppen, at det lys, der mødte dem, var så kraftigt og ubehageligt blændende, at de ganske hurtigt søgte tilflugt i hulen igen. De kunne simpelthen ikke håndtere den kraft, der mødte dem, fordi de ikke var vant til det. Deres øjne var trænet til et andet lys, til skyggespil. 

På samme måde er den moderne leder kun i alt for ringe grad trænet til at håndtere det lys og den forpligtelse, som formuleringen af et stærkt formål repræsenterer. For hvad er egentlig formålet med al den opmærksomhed omkring ”purpose”?

At tiltrække talent og forbrugere, og skabe afkast? Det skulle gerne være konsekvensen, men ikke hvis vi glemmer den vigtige mellemregning, at ”purpose” kun er én af i alt fire drivere af meningsfuldhed. ”Purpose” må aldrig hverken stå alene eller blive hængt til tørre i kommunikationsafdelingen.

For så kan det godt være, at vi tiltrækker talentet, men det smutter igen inden blækket på ansættelseskontrakten når at tørre. Og det kan godt være, at forbrugerne kigger forbi, men de har ingen dybere loyalitet til dit brand. Og så bliver det en dyr fornøjelse at holde afkastet kunstigt i live.

Så når vi har fundet vores ”purpose”, vores ”WHY”, så skal det jovel forankres. Men om end endnu vigtigere, så skal det suppleres af et tydeligt og respektfuldt lederskab, af en kultur, der fremmer fællesskab og venskaber på arbejdspladsen, og som omfavner og understøtter menneskets følelse af, at det udvikler sig.

For ”purpose” er blot en fjerdedel af det der skal til for, at vi som virksomheder og brands giver den mening til vores medarbejdere og forbrugere, der øger deres innovationskraft, deres produktivitet, deres engagement og deres loyalitet.

Og derfor skal der måles på din organisations meningsfuldhedskvotient lige så rigidt og systematisk som du måler og vejer enhver anden vital del af din forretning. Og det skal mærkes. Det skal gøre ondt. Det skal have konsekvenser, når nogle foretager handlinger og prioriteter, der er med til at erodere den mening og det formål.

Gå ikke glip af dagens vigtigste nyheder – klik her.

For et stærkt brand er ét, der tiltrækker. Men det er så sandelig også ét, der afstøder. Ikke som en pubertær, autoritetsløs teenager, men som en identitet, der har et formål og et sæt af dyder, der står skarpt frem, og som ikke er til forhandling – uanset hvor stort et talent eller provenu, der er på den anden side af kompromiset. 

Men det kræver, at vi lever drømmen mere, end vi taler om den. At vi bedriver performance management på vores kultur lige så hårdt, som vi gør det på vores finanser. At vi hyrer og fyrer med afsæt i dyder mere end kompetencer. At vi belønner adfærd mere end resultater.

For hvis ikke meningsfuldheden skinner igennem i det daglige arbejde, så vænner vi os aldrig til lyset og kryber hurtigt tilbage i den komfortable lønmodtagerhule – og som forbrugere hopper vi over til konkurrenten, mens liget stadig er varmt.

Så næste gang, der kaldes til inspirationsgilde i den danske erhvervselite burde det i stedet for at hedde ”Leading with Purpose” blive omdøbt til at hedde ”Leading to Meaning”.

For vi taler for meget om det forkerte, hvis vi vel at bemærket ønsker at blive dygtigere til at lede os selv og hinanden til at føle den maksimale mening i livet med det arbejde, vi udfører.

Markedsføring vil i løbet af 2019 bringe en række essays om tidens store spørgsmål. Har du forslag til skribenter og emner? Skriv til chefredaktør Uffe Jørgensen Odde på ufo@markedsforing.dk.