Tak for stafetten og de rosende ord, Pernille.

Og jeg kan jo passende fortsætte, hvor du slap. For i Advice har vi på egen krop mærket dilemmaerne med at rumme både en consulting- og en bureauidentitet. Lad os lige skrue tiden lidt tilbage.

I midten af nullerne havde Advice udviklet sig til en lille, fokuseret kommunikationsrådgivningsvirksomhed med tyk streg under rådgivning.

 Efter at have satset massivt på dot.com projekter og oplevet en IT-boble, der punkterede i 2000, havde man skåret ind til rådgivningskernen, som jo også ligger i navnet.

Det har altid været Advice’s ambition at begynde fordomsfrit og løsningsneutralt i rådgivningen og først derefter pege på vejen frem - ofte i tæt samspil med kunden.

Det vil sige, vi var i Advice på det tidspunkt super gode til at udvikle og facilitere workshops, holde foredrag, udvikle strategier, platforme og analyser.

Da vi så påbegyndte et ejermæssigt generationsskifte i slutningen af nullerne og samtidig lavede et tydeligt ledelsesskifte, satte vi os ned i den nye ledelse og formede vores ambition for Advice.

- Vi var aldrig i tvivl om Advice’s grundlæggende vision om at hjælpe virksomheder ind i det, vi dengang kaldte ’netværkssamfundet’ (i dag kalder vi det Open World, fordi vi blev forelskede i Don Tapscott TED Talk: ”The four principles of the open world”)

Men vi havde lyst til noget mere end at lave ren rådgivning. Vi oplevede, at selv om mange af os var ret unge, så lød vi som sure gamle nisser, når vi talte om, hvordan den strategi, vi havde været med til at udvikle for kunden var blevet ført videre.

Og vi måtte stille os selv det kritiske spørgsmål: Kan vi selv gøre det bedre? Derudover havde der også indsneget sig en lille frygt for, at hvis vi aldrig var med til at sparke boldene helt i mål, så ville vores strategiske rådgivning måske blive lidt virkelighedsfjern og uskarp på et tidspunkt.

Omvendt, kunne vi netop se potentialet ved at koble consulting, forretningsforståelse og strategi med en stærk kreativ og digital kerne, som du påpeger, Pernille.

LÆS OGSÅ: NY VERY PATCHWORK-BOSS I STAFET: DERFOR HAR EGMONT "PERMISSION TO PLAY"

Derfor satte vi som ambition at skabe det fuldt integrerede bureau, der netop kan hjælpe kunderne succesfuldt ind i den forbundne digitale virkelighed. Og selvom vi er kommet langt på rejsen og heldigvis kan se, at vi har realiseret en masse delmål og opnår anerkendelse, så arbejder vi stadig ekstremt fokuseret med den ambition.

For hvem kan helt forudse, hvordan den forbundne digitale virkelighed udvikler sig?

Når det er gået nogenlunde godt indtil videre, tror jeg det skyldes fem faktorer:

1.     En tydelig ambition, der bliver fortalt og genfortalt og en klar plan, der følges – også når det går langsomt.

2.     Det rette hold.

3.     Fastlagte spilleregler i snitfladerne mellem det strategiske og det kreative.

4.     Udvikling af en eksekverings-kærligheds-kultur .

5.     Kontinuitet i ledelse med samme reelle motivation og incitamenter.

LÆS OGSÅ: NY VERY PATCHWORK-BOSS I STAFET: DERFOR HAR EGMONT "PERMISSION TO PLAY"

1. En tydelig ambition der bliver fortalt og genfortalt og en klar plan der følges – også når det går langsomt.

I forhold til punkt et, så har vi været meget bevidste og lidt udanske i vores vedholdenhed i forhold til at kommunikere vores ambition og vision internt.

Vi har også brugt ambitionen til at perspektivere de forretningsmæssige mål, vi har sat os år for år – fx at vi ikke skal have vækst for vækstens skyld, men på et tidpunkt, var det vigtigt at vokse, så vi havde plads til at tiltrække de bedste kreative kompetencer.

Nogle år er det gået ret langsomt med at se resultaterne af planen, men i de seneste år har vi virkelig oplevet en forløsning, som giver mod på mere.

2. Det rette hold

Jeg har næsten lyst til at springe let og elegant over punkt to, for det giver jo sig selv, men det, vi har lært igennem årene, er, at man ikke bare kan købe sig til noget i denne branche.

Det hele handler om mennesker, kultur og motivation. Derfor har vi heller ikke blot løbet ud i markedet og købt en masse profiler, men startet med en relativt lille enhed, der hjulpet os med at forme den kreative kultur i Advice.

Derfra har vi opbygget teamet løbende og organisk og har i dag en stærk kreativ ledelse og en enhed, der rummer over 25 skønne, dygtige mennesker, som tror på Advice-projektet og trives i kulturen.

LÆS OGSÅ: BANK-PROFIL I STAFET: DENNE BUREAU-DISCIPLIN SYNGER PÅ SIDSTE VERS

3. Fastlagte spilleregler i snitfladerne mellem det strategiske og det kreative

Punkt tre er interessant, for her har vi virkelig skulle lære noget, for at få det bedste ud af hinanden.

En af de store risici ved vores projekt var, at vi kunne komme til at lave sådan noget konsulent-kreativitet, som ingen kan mærke, og som ikke flytter noget.

Derfor har vi måtte være meget præcise i forhold til hvem der gør hvad, hvornår. Vi har udviklet en kreativ proces, vi kalder Connect/Unfold, hvor vi i starten af processen har et open room, hvor mange typer fagligheder kan spille ind med perspektiver, idéer og relevante spørgsmål.

Derfra fokuserer vi ind i et mindre rum og udvikler indsigter i et samspil mellem strateger og kreative. Indsigterne oversættes til en kreativ connection. Og når vores connection ligger fast, så udvider vi rummet med specialister, der kan unfoldepå tværs af kunderejsen og bygge arkitektur og flows for indsatsen. Det har hjulpet os umådeligt meget, at vi nu har et sprog for det, vi gør og kender spillereglerne.

4. Udvikling af en eksekverings-kærligheds-kultur

I denne tid, hvor vi taler meget om data, automation og agilitet er det stadig helt centralt at blive ved at spørge sig selv ”hvad er det helt konkret, at modtageren skal se, opleve eller interagere med?” Når forbrugerne siger, at over 60% af det marketingindhold, der produceres af brands er ligegyldigt og støjforurende, så er det fordi nogen har glemt at stille det afgørende eksekveringsspørgsmål eller ignorerer det.

Derfor arbejder vi hele tiden med at vise hinanden og diskutere godt indhold, som vi selv har lavet og det vi er inspirerede af herhjemme og internationalt. Vi har også et Advice University hver anden onsdag, hvor vi inviterer kunder eller spændende profiler til at give os perspektiver på verden og input på, hvad det gode indhold er lige nu. Og pt. arbejder vi netop meget for at hjælpe kunderne med ikke at tabe niveau, men overraske positivt i mid- og low-funnel indholdet. Det sidste forbrugeren interagerer med inden hun konverterer, skal give en god oplevelse og ikke det sidste stalkeragtige Zalando-push ind i forretningen.

5. Kontinuitet i ledelse med samme reelle motivation og incitamenter

Slutteligt bilder jeg mig ind, at det er en styrke, at vi er nogle stykker, der har været med fra starten, og vi i hjertet har villet det samme. Det, at vi har haft den kreative sult med på arbejde hver dag, har været med til at trække kulturen i den samme retning. Vi har derudover altid opereret med en fælles bonusordning i Advice, og så har vi en partnermodel, hvor man i sagens natur bliver målt på den samme bundlinje, så vores økonomiske incitamenter er aligned med vores ambition. 

LÆS OGSÅ: PR-PROFIL I STAFET: BREDGADE-TYREN ER PASSÉ

Ugens overraskelse var da jeg… til min glæde oplevede at AEA – i stedet for at booke et kedeligt foredrag – havde inviteret den rablende gale Mr. Bingo, som er en engelsk illustrator, hvis kunder bl.a. betaler ham for at svine dem til på sociale medier, drikke med ham på en togtur eller sende et illustreret sviner-postkort til deres venner. 

Jeg blev rigtig glad, da jeg i denne uge fandt ud af, at… min søn er ved at sy en julegave til sin lillesøster, og at han har fået hjælp af en dreng fra klassen som er ”ret god til at sy”.

Branchens største udfordring lige nu er… at tage det næste skridt i den digitale transformation, som handler om indhold, oplevelser og mening. Rigtig mange virksomheder har investeret i en ny tech stack, sat automation flows og crunchet data. Nu skal der fyldes indhold og mening ind i mekanikken, og det bliver en udfordring, fordi det kræver et fokusskifte. Det er en mindre rationel, mindre ingeniør-venlig disciplin, som dermed risikerer at få for lidt funding med ligegyldigt trash-indhold til følge.

På bureausiden skal vi lære at arbejde meget tættere sammen med kunderne i kortere sprints, og det udfordrer den kreative udviklingsmodel. Men til gengæld er der meget at lære fra consulting-værktøjskassen, og jeg tror, at virksomheder og bureauer faktisk kan få nogle endnu tættere relationer i fremtiden.

Det irriterer mig når… folk ikke er nysgerrige på den ekstremt farverige verden, der udspiller sig lige foran øjnene på os, men bare vil sælge noget. Når jeg møder uambitiøse mennesker.

Løsningerne må være at… vi får toplederne ind i debatten om at koble et større perspektiv og bidrag til verden med den nære kundeoplevelse. At vi en gang for alle får brandet løftet helt op i forretningsstrategien.

Når jeg går på weekend, skal jeg… først til julefrokost med de skønne mennesker hos Advice. Resten af weekenden skal jeg giga-julehygge med familien, og udover at bage brunkager og drille min kone, så håber jeg, at jeg kan lokke vores store børn til at spille skak med mig.

Jeg sender fredagsstafetten videre til… Peter Høgsted, CEO i Coop. Mit spørgsmål er: Coop er jo et af de brands, der har taget en mere aktivistisk rolle i løbet af de seneste år, og med et tydeligere CEO-touch i brandingen – lige som vi ser store globale brands gøre det. Hvor meget er jeres kurs et udtryk for en planlagt strategi, og hvor meget er ‘Peter Høgsted vildskab’? Hvad tror du, vi kommer til at se fra jer i fremtiden, og hvordan arbejder I sammen på tværs af virksomheden for at drive brandet frem?”

Og så er der ugens optur:

At vi fik en AEA-pris med hjem for vores BUT WHY-kampagne for Sundhedsministeriet.

Ugens nedtur:

Vi er løbet lidt tør for serier derhjemme, nogle forslag?