Klumme: For nogle år siden opstod begrebet ”mellemlederrock”. En lettere nedladende beskrivelse af kunstnere som fx Coldplay, John Mayer og Nephew, som nok tiltrak et stort publikum, men samtidig var lidt for tandløst til at flytte noget – og for mainstream til for alvor at være cool.

Associationen til mellemlederens ry og rygte er ikke til at tage fejl af: Fanget i et utaknemmeligt limbo mellem de store beslutninger i topledelsen og de krævende medarbejdere på gulvet forsøger mellemlederen at tilpasse sig sit publikum og gøre alle tilfredse. Resultatet er et ufarligt omkvæd, du synes, du har hørt før. Og hurtigt glemmer igen.

Hvis du kan genkende beskrivelsen fra din egen organisation, har du et problem. Eller rettere: Din organisation har et problem.

GÅ IKKE GLIP AF DAGENS VIGTIGSTE NYHEDER. KLIK HER.

Hos Implement har vi undersøgt, hvad der kendetegner vellykkede forandringsprocesser. Og tendensen er temmelig tydelig: Mellemlederinvolvering i projekter øger generelt chancen for succes markant – og tilliden til mellemlederen som kilde til kommunikation scorer generelt højere end alle andre i organisationen. Langt højere end direktionen og kommunikationsfolket.

Mellemlederrollen skal man med andre ord tage alvorligt. Stærke og engagerede mellemledere er én af de vigtigste faktorer, når det gælder om at skabe reelle forandringer, som ikke bare er fine ord på smarte slides. 

Det kræver dog, at mellemlederen får redskaberne – og selv formår at træde ind i rollen. 

Her er tre konkrete faktorer, som kan være med til at styrke mellemlederens position som forandringsagent:

1. Tag nej-hatten på 
Ofte er mellemlederens største lod at være loyal mod ledelsens altid geniale beslutninger og samtidig være lydhør over for medarbejdernes rutineprægede frustrationer. Plus over for minus – sort over for hvidt. Men sådan er virkeligheden jo ikke – den er langt mere nuanceret. Der er derfor brug for et dobbeltregnskab – en opvejning af fordele og ulemper, både fra topledelse og medarbejderes perspektiv. Mellemlederen kan hjælpe med at facilitere denne proces. Men det kræver en ledelse, som tør tage nej-hatten på og erkende, at der også er negative konsekvenser af en forandring.

2. Dræb budbringeren
Budbringeren er i dette tilfælde mellemlederen selv. Skal positionen som facilitator lykkes, må det samtidig betyde et farvel til rollen som simpel budbringer. Det betyder også, at enhver forandringsproces bør rumme en fase, som giver mellemlederen reel mulighed for at tage ejerskab over at indsamle og bearbejde input – ovenfra og nedefra.

3. Skær gennem støjen
En forandringsproces er sjældent præget af underskud af budskaber – tværtimod er der en tendens til at ville sige en masse på én gang. En ofte undervurderet kritisk faktor er derfor selve mellemlederens evne til at strukturere kommunikationen i hovedbudskaber, underbudskaber og konkrete handlinger. For mange en banal disciplin – men også en disciplin, der kræver øvelse og træning. Noget, som en ansvarlig topledelse derfor bør investere ressourcer i at gennemføre. Budskabstræning behøver ikke være noget, man kun udsætter eksternt orienterede medarbejdere for.

GÅ IKKE GLIP AF DAGENS VIGTIGSTE NYHEDER. KLIK HER.