Det er næsten et anerkendt mantra i marketing-verdenen, at halvdelen af marketingbudgetterne er spildt, fordi man ikke ved hvilken halvdel der fungerer. Den tid ser nu ud til at være slut, i hvert fald, hvis man skal tro afdelingen Data Intelligence, der er kompetencecenter for mediabureauerne OMD og MediaWice. Her har man i de sidste fire år arbejdet intenst på at bevise effekten af de forskellige marketing tiltag i forhold til virksomhedens omsætning.
Data Intelligence, der uden for Danmark har fået navnet OMD Metrics, har allerede opnået inte rnational anerkendelse, ikke kun i OMD-systemet, men blandt annoncører ude i Europa. Senest har den danske afdeling vundet en stor konkurrence om det europæiske analysebudget for Henkel, der siden har valgt at bruge OMD Metrics til at beregne og forbedre effekten af marketingindsatsen på flere af Henkels brands. I konkurrencen deltog flere store internationale mediabureauer og analyseinstitutter.
– I erhvervslivet handler det om at kunne forføre sin økonomidirektør. I de senere år, og specielt med en lavere vækst, er det blevet økonomichefen der bestemmer, hvor pengene skal bruges. Når IT-chefen vil have flere penge kan han forklare, at det giver besparelser for så og så mange penge. Men det kan marketingchefen ikke på samme måde, siger Lars Quaade, den ene af de to stiftere og direktører af Data Intelligence.
Han begyndte sammen Jesper Dam Nielsen arbejdet med at skabe systemet for fire år siden, da de lavede et felt-arbejde på OMD. Opgave var til at begynde med at hjælpe Tipstjenesten med at vurdere renta biliteten af deres mediespending. Siden er projektet om at skabe et analyseværktøj, der kan synliggøre effekten af marketingindsatser i forhold til salget, vokset og blevet til en selvstændig afdeling på bureauet med selvstændige kunder. Afdelingen Data Intelligence, der holder til hos OMD, består nu af syv personer. Kunderne, der bruger systemet i større eller mindre grad, tæller efterhånden flere store danske og udenlandske mærker bl.a. DSB, McDonalds, Carlsberg, Sonofon, Viasat og Arla.
– For mange marketingchefer har arbejdet ofte handlet om øget kendskab og opmærksomhed, men det kan du ikke se på bundlinien. Det handler om at gå bort fra at måle på købsintentionen. Alle har en købsintention om at købe en Audi, hvis de bliver spurgt om det. Men det er kun et tusinde som faktisk køber en. En marketingindsats skal derfor ikke kun måles på evnen til at skabe opmærksomhed eller sympati med mærket. Det skal måles på om den har solgt varer, siger Jesper Dam Nielsen.
Lars Quaade mener, at mange marketingchefe rs største problem ofte har været, at de ikke har kunnet forklare, hvad øgede indsatser vil give af øget vækst.
– Derfor oplever de en gevaldigt pres. Hvis de skal bede om to mio. kroner mere, skal de også kunne forklare, hvad de øgede budgetter giver af ekstra kroner i kassen, siger Lars Quaade, der understreger, at en marketingchef ved at bruge systemet kan få minimum 30 procent mere ud af sine marketingbudgetter eller han kan opnå det samme salg ved at skære i budgettet.

Alle medier duer

Ideen i systemet består i at afdække samtlige faktorer, der betyder noget for salget og give dem et indekstal i forhold til deres betydning. På den måde kan man se hvor pengene bruges bedst i forhold til indtjening.
Arbejdet med at skabe et målbart resultat begynder derfor med, at firmaet lader hele historikken og salgstallene undersøge. Med historikken handler det ikke kun om, hvad der er brugt på marketing i forskellige medier i en given periode. Det kan også dreje sig om alle mulige andre makrofaktorer som fx vejrforhold, konjunktur, prissætning, konkurrenter, distribution, produkt innovation etc. Begrundelsen for at inddrage andre faktorer er, at systemet så kan give en fair og objektiv vurdering af marketingindsatsen. Og ved at tage alle faktorer og nedbryde det til matematiske formler og statistik kan man begynde at beregne på det.
Når Data Intelligence forsøger at give et bud på fremtiden sker det derfor ikke i en cocktail af hokus pokus og clairvoyance, men ved at bruge noget så almindeligt som matematik og statistik. To områder, hvor de begge har en fortid. Jesper Dam Nielsen har en fortid som cand. merc., mens Lars Quaade er uddannet matematiker fra universitetet.
– Vores ide har ikke været at skabe en model, som dikterer en bestemt måde at bruge penge på. Vi har heller ikke en holdning om, at det kun er bestemte mediegrupper der virker. Vi kan derfor ikke sige at dagblade ikke virker eller biograf er for dyrt. Det er det måske for nogle, men bestemt ikke alle. Vi skal hjælpe virksomhederne ud fra der es situation. Målet er derfor en objektiv vurdering af hvad der er rentabelt og optimalt for den enkelte virksomhed. Det er altid andre problemstillinger, faktorer og effekter som ses hos nabovirksomheden, der opererer i et andet marked, siger Lars Quaade, der ofte bliver mødt med holdningen om, at ”vores branche er noget særligt”.
– Men efterhånden har vi været gennem alle brancher og vi har endnu ikke oplevet en virksomhed eller branche, hvor systemet ikke har kunne bruges, siger han.



Fra omkostning til investering
DSB har brugt Data Intelligence til at professionalisere deres marketingindsatser. Systemet er så implementeret, at det sidste år lykkedes DSB at rette op på vigende indtægter ved at intensivere marketing-aktiviteterne.

DSB er en af de virksomheder, der har brugt Data Intelligence til at synliggøre hvilken effekt marketing har på selskabets bundlinie. Og Christian Bjerring, koncern marketingchef hos DSB, er ikke i tvivl. Efter han har indført systemet har han meget præcist kunnet synliggøre effekten.
Til at begynde med lagde Data Intelligence indtægtstal og marketingspending ind i et system, som blev parret med en række makrofaktorer der havde betydning for salg af tog-billetter. Makrofaktorene var fx antallet af solgte biler og vejret.
Ifølge Christian Bjerring nåede Data Intelligence frem til en model, der kunne forklare 92 procent af salget. Men ikke nok med det. I efteråret, hvor DSB havde udsigt til vigende salg, brugte DSB’s marketingafdeling systemet til at forudsige, hvor man skulle sætte ind for at hente det tabte tilbage. Med en ekstra bevilling lykkedes det at hente 2/3 af det tabte ind.
– Det er interessant, at vi nu kan se, hvad der skete og forstå hvorfor det gik som det gjorde. Men det bliver først rigtigt interessant, når man kan forudsige, hvad der vil ske. For så kan vi begynde at planlægge, hvordan vi skal lægge vores medietryk, siger Christian Bjerring, der bl.a. fandt ud af, at der er en større ROI (Return of Investment) på kampagner for business-biletter end på orange-biletter.
– At rejse med tog er en produkt-kategori som ligger mellem at være en FastMovingComsumerGoods og en langvarig forbrugsgode. Vi kan se, at kun seks procent af vores indtægter er drevet af mediespending. Sætter man det sammen med, at DSB har passagervendte indtægter for ca. tre mia. kroner, bliver marketing forskellen mellem succes og fiasko. Den forskel er selvfølgelig større, hvis der er tale om en anden produktkatego ri, som er mere marketing drevet, siger Christian Bjerring, der mener, at arbejdet med systemet har været med til at ændre måde at anskue marketing-budgettet, så det er gået fra at være en omkostning til at blive en investering.