Arbejdspladsen som mærke

“Når du vil have bygget et skib, skal
du ikke kalde folk sammen for at samle tømmer.
Du skal ikke uddele opgaver eller delegere arbejdet.
Du skal vække deres længsel efter det store åbne hav“

Saint-Exupéry, Den lille PrinsVirksomhedens væsentligste ressource findes i personalet. Og de konkurrecefordele, der binder sig til de menneskelige kompetencer, er langt sværere at kopiere eller overgå, end kompetencer, der knytter sig det traditionelle produktionsapparat. Vores industri er blevet en service-industri, hvor rørlige produkter får mindre og mindre betydning og evnen til at håndtere den menneskelige faktor får en tilsvarende større betydning.
Et godt eksempel på denne udvikling blev vi præsenteret for ved de seneste børs-introduktioner af tekstilvirksomhederne Carli Gry og In-Wear. Begge virksomheder har i dag en markedsværdi på pænt over 2 mia. kr. til trods for, at deres egenkapital kun er en brøkdel heraf. Her er tale om virksomheder, der ikke ejer værdier i traditionel forstand. De ejer ingen store produktionsapparater, fabrikshaller eller varelagre. Her er alene tale om intellektuelle virksomheder, som ejer fremtidens eneste reelle værdi: relationer.
Relationer til de medarbejdere, som kan afkode markedets behov og omsætte det til salgsbare designer. Og relationer til kunder, der oplever en overlegen nytte- og brugsværdi af virksomhedens mærker.
Man kan nærmest beskrive fremtidens virksomhed som et fælles rum, hvor medarbejdere og kunder kan mødes med et fælles udbytte. Det interessante er samtidig, at de to grupper støtter og forstærker hinanden. Oplever medarbejderne, at de kan få udlevet deres ambitioner og samtidig tilbyde kunderne en overlegen behovsdækning, så stiger jobglæden og dermed loyaliteten overfor arbejdspladsen. På samme måde med kunderne. Oplever de en overlegen behovsdækning, øges kundetilfredsheden og dermed loyaliteten overfor virksomheden.
Lederens opgave er at være moderator i dette rum, og etablere, udvikle og styrke relationerne mellem medarbejdere og kunder. Men mange ledere oplever dette som en svær og uhåndgribelig opgave. Man siger ligefrem, at “Mange chefer har problemer med to slags medarbejdere: Dem, der forlader dem, og dem, der ikke vil“.

INDIANERE OG HøVDINGE
Uanset hvordan man vender og drejer det, er den mest interessante medarbejder – i min verden – ofte den, som forlader virksomheden eller påtænker at gøre det. Hvorfor så det?
Den, som forlader virksomheden eller “lokkes“ til at gøre det, er den medarbejder, som har alternativer.
Medarbejdere, der har alternativer, er de stærke medarbejdere, som er attraktive for flere virksomheder. Her er tale om de dygtige og selvbevidste medarbejdere, der bør udgøre fundamentet i virksomheden.

Det gælder altså om at have medarbejdere med mange alternativer, men samtidig give dem en god årsag til at blive i virksomheden. Også selv om det er krævende, og denne øvelse ikke er omfattet af den traditionelle ledelseslære. En traditionel ledelsesfloskel siger ligefrem, “at man skal passe på ikke at have for mange høvdinge i forhold til antallet af indianere“. Mit postulat er, at man nok skal vænne sig til “mange høvdinge“, og i stedet lære disciplinen; “ledelse af høvdinge“.
I denne proces kan lederne – efter min opfattelse – lære en masse fra de principper og metoder, man i årevis har arbejdet med indenfor opbygning, tilpasning og udvikling af mærker.

VI KøBER MED HJERTET
Imidlertid hersker der utroligt mange misforståelser omkring mærker. Blandt andet at mærkevarer kun er en bestemt slags produkter, og at mærkevaren er ved at dø. Begge forhold er myter og primært begrundet i en manglende forståelse af mærkers indhold og anatomi. Alene det forhold, at man her i landet anvender begrebet en “mærkevare“ – i modsætning til engelsk, hvor man blot taler om et “brand“ – er med til øge forvirringen og understøtte at opfattelsen af, at der alene er tale om en bestemt slags produkter.
Mærker handler alene om den måde, forbrugeren oplever og køber ting på. Et succesrigt mærke skal tilbyde forbrugeren en overlegen opfattet kvalitet. Det skal plejes og passes over en lang periode, sådan at det udvikler en personlighed. Mærket er kort og godt et middel til at levere tilfredshed til forbrugeren. Og mærke(varen) er på ingen måde ved at dø, selv om producenterne gør meget for at aflive dem gennem alt for intensive pris-promotions.
Sandheden er, at fremtiden vil være fyldt med mærker. Produkter, der ikke er mærker, vil der ikke være plads til. Årsagen er enkel. Vi køber langt flere produkter med hjertet frem for hjernen, ligesom vi forenkler virkeligheden. Et stærkt middel til at bære følelser er gode historier, og mærkets væsentligste rolle er at holde styr på historierne.
Diskussionen om mærkevarer kontra ikke mærkevarer er således aldeles forfejlet. Alt er mærker. Man kan alene diskutere, om vi har at gøre med et stærkt eller et ikke stærkt mærke.

SMAGEN AF IMAGE
Men lad os se lidt nærmere på, hvad stærke mærker er, ved at gennemgå to scener fra mærkernes verden.

1. scene:I England testede man de to førende cola-mærker – Coca Cola og Pepsi Cola – mod hinanden i henholdsvis en blind og en åben test. Den eneste forskel i de to tests var, at i den åbne test var respondenterne på forhånd gjort bekendt med, hvilket mærke de smagte – i modsætning til blindtesten. Resultatet var tankevækkende. I blindtesten foretrækker 51% af respondenterne Pepsi.
Hvorimod Coke er det foretrukne mærke for 65% af respondenterne i den åbne test. Hvorfor disse store forskelle? Resultaterne tyder på, at forbrugerne ikke bare smager colaen, men også dens image. Mærkets image styrker forbrugernes positive oplevelser af smagen. Fordi de er fortrolige med Coca Colas logo og emballage samt de værdier, der formidles via kommunikationen.
2. scene:Toyota og General Motors har siden 1983 drevet en fælles bilfabrik i Fremont, Californien. De samme arbejdere – ved de samme samlebånd – producerede to bilmodeller: Toyota Corolla og GMs Geo Prizm. De to bilmodeller er fuldstændig identiske. Bortset fra én lille – men betydende ting; mærket. Begge biler kostede 10.300 dollars at producere. Toyota kunne hvert år sælge 200.000 Corollaer til forhandlerne for 11.000 dollars stykket. GM slap kun af med 80.000 af deres model – og fik 10.700 dollars stykket.
Toyota havde således en årlig fortjeneste på 140 mio. dollars, svarende til 128 mio. dollars mere end GM ved at producere og sælge Corollaer. Men ikke nok med det. Toyota-forhandleren tjener også flere penge ved at sælge Toyota, ligesom brugt-vognsprisen på Toyota også er højere.

FORBRUGERENS HJERNE
Hvad kan vi lære af disse to scener? Helt centralt er det at konstatere, at det eneste sted rigtige produkt- og mærkeværdier eksisterer, er i hjernen på forbrugeren. Hårde marketingvariable – som produkt, pris og distribution – kan kopieres eller overgås af konkurrenter. Den eneste, der er unikt, er, hvad der findes i forbrugerens bevidsthed.
Det, der er interessant, er, hvad folk tror på, ikke nødvendigvis hvad de ved. Marketingeffekten er noget, der findes mentalt mellem ørerne på forbrugeren og ikke som noget, der kan besluttes i virksomhedernes marketingafdelinger.
Tilsammen peger disse forhold på to centrale egenskaber ved (stærke) mærker. For det første forbrugerens større loyalitet mod mærket og for det andet forbrugerens villighed til at betale en højere pris for mærket.

På MODTAGERENS BETINGELSER
Hvis vi i afsnittet ovenfor erstatter “mærke“ med “arbejdsplads“ og “forbruger“ med “medarbejder“, er vi vel tæt på en enkel – men relativ præcis – definition af den moderne leders opgave. Nemlig at fastholde dygtige medarbejdere og motivere dem til at yde en ekstraordinær indsats for virksomheden.
Hvis vi hermed anerkender metaforet med arbejdspladsen som mærke, må vi også anerkende, at det, der i fremtiden afgør lederens kvalitet, er evnen til at kommunikere. Det, som blot er vigtigt at erkende i samme åndedrag, er, at der reelt først er tale om kommunikation, når et budskab er modtaget, forstået og accepteret.
Skal dette realiseres, er der – som minimum – 5 grundlæggende krav til kommunikationen, der skal opfyldes samtidigt.
Særpræg: Kommunikationen skal have en så klar og entydig identitet, at den skiller sig ud fra mængden.
2. Relevans: Det er ikke nok at have særpræg – eller være anderledes – hvis ikke indholdet – eller løftet – bliver betragtet som værende betydende eller bedre end konkurrerende kommunikation.
3. Enkelhed: Sig én ting ad gangen. Sørg for at hvert enkelt budskab er gennemkommunikeret, før man begynder på et nyt. 4. Troværdighed: Lov, hvad du kan holde, og hold hvad du lover. Adfærd, der ikke kan indfri kommunikationens løfter, er ødelæggende og besværliggør al fremtidig kommunikation.
5. Langtidsholdbarhed: Sørg for at de grundlæggende budskaber, eller værdier, i virksomheden har blivende værdi. De skal kunne tåle at blive gentaget mange gange, om end i en varieret udformning.
Husk også, at den vellykkede kommunikation altid foregår på modtagerens betingelser og tager udgangspunkt i modtagerens behov for information. Dette er desværre ofte noget ganske andet end afsenderens behov for at kommunikere.
Traditionelt siger man, at virksomheden råder over 3 kommunikationsformer. Den eksterne, der er rettet mod markedet og virksomhedens kunder. Den interne, der er rettet mod virksomhedens medarbejdere og den interaktive, som typisk udtrykkes ved den personlige kontakt, der findes mellem medarbejderne og virksomhedens kunder. I denne traditionelle opfattelse har virksomheden altså kun en mulighed for at påvirke og motivere medarbejderne. Imidlertid overses ofte det faktum, at den eksterne kommunikation har en anden side, nemlig den auto-kommunikative.
Auto-kommunikation kan lettest beskrives ved, “at virksomheden taler med sig selv“. Et typisk eksempel er indrykning af stillingsannoncer, der med garanti læses af én målgruppe, nemlig dem, der i forvejen er ansat i virksomheden. De ansatte bruger altså den eksterne kommunikation som et slags spejl, der kan øge deres selvopfattelse og forståelse. Modsat kan annoncen skabe frustration, hvis f.eks. stillingsannoncen overanpriser virksomheden i en sådan grad, at medarbejderne ikke kan genkende deres egen arbejdsplads.
Auto-kommunikation er således et tveægget sværd, der kan bruges mere eller mindre hensigtsmæssigt.
De dårlige eksempler er utallige. De er typisk kendetegnet ved at kommunikere i egenskaber frem for udbytter, at være selvhøjtidelige og -tilstrækkelige og sidst – men ikke mindst – at modtagerne bliver taget som gidsler. Et eksempel på det sidste er annoncen for Codan i fig. 1, der alene må henvende sig til de ansatte, der er imponeret over virksomhedens hovedsæde på Gl. Kongevej.
Den positive auto-kommunikation er kendetegnet ved samtidig at have et relevant budskab til både medarbejdere og til markedet og taler i øjenhøjde til begge grupper. Et godt eksempel er annoncen for Sonofon i fig. 2, som både giver et relevant løfte til markedet: “Hos SONOFON er du mere end et nummer“, ligesom den udtrykker hvad man forventer af en god Sonofon medarbejder.
Sammenfattende kan man sige, at kvaliteten af fremtidens leder i meget væsentlig omfang skal bedømmes på evnen til at kommunikere med særpræg, relevans, enkelhed og troværdighed.
Lederne må forstå og acceptere, at kommunikationen skal tage afsæt i medarbejdernes verden, og hvis ikke lederen evner at tilbyde medarbejderen et enkelt og sympatisk udbytte ved at være medarbejder i virksomheden, så vil medarbejderen selv “forenkle“ deres opfattelse af virksomheden. På deres betingelser og sjældent til gunst for virksomheden.
Overholdes disse enkle regler – som stærke mærker har gjort i årtier – vil virksomhedslederen stå stærkt i forhold til at skabe og udvikle den væsentligste værdi i fremtidens virksomheder: relationer – til kompetente medarbejdere og lønsomme kunder.