Forventningerne falderMarketing bliver kaldt længere frem på banen i disse år. Efter en periode med en mere anonym rolle drejer virksomhederne mere og mere ind på en linje, der i høj grad udfordrer marketing.
Men situationen er ikke problemløs. Der er støj på linjen mellem direktionen og marketing, og den skal der gøres noget ved, hvis marketing skal helt frem og spille den rolle i forreste række, der er brug for.
Det er Torsten Moe fra konsulentfirmaet Booz Allen Hamiltons danske afdeling, der sammenfatter teksten på denne måde. Grundlaget er en række analyser, firmaet har gennemført om marketingfunktionen i samarbejde med den amerikanske Association of National Advertisers (ANA). Herunder bl.a. en ra pport fra november under titlen The DNA of Marketing, hvor man konstaterer, at marketing står til at spille en stadigt vigtigere rolle.
Det er så meget som 85 pct. af virksomhederne i analysen, der siger, at betydningen af marketing er steget i de sidste fem år. Den vurdering deles desuden af både marketing-folk og andre folk i de andre funktioner i virksomhederne. Men alligevel indfris forventningerne trods de forøgede investeringer i tid, kapital og organisatoriske ressourcer så ringe, at marketingafdelingerne er fanget i en ond cirkel af udskiftninger, hvor den øverste marketing-ansvarlige i henhold til en analyse fra rekrutterings-firmaet Spencer Stuart kun holder i gennemsnit 23 måneder.
– Desuden har vi i en anden Booz Allen analyse konstateret, at Chief Marketing Officers (CMO) kun holder i knap halvt så lang tid som CEOs, siger Torsten Moe.
Han kan godt forstå, at mange oplever og taler om, hvad han opfatter som en relevans-krise – at marketing føler sig som placeret på bagsædet i forhold til virksomh edsfunktioner, der opfattes som mere ”hårde” og ”dybe”. Men med henvisning til bl.a. ovenstående analyse ser han mere optimistisk på marketings fremtid.
– Desuden ser vi jo ofte cykliske bevægelser, og virksomhedernes udfordringer har i en årrække ligget bedre for de ”hårde” afdelinger – d.v.s. de mere kvantitativt fokuserede afdelinger. Men nu står barometeret på vækst, og det udfordrer i langt højere grad marketing, som jo pr. definition handler om forretningsudvikling, siger Torsten Moe.

Marketings DNA

Der er dog nogle problemer, som skal løses, hvis marketing skal møde disse udfordringer, og i rapporten ”The DNA of Marketing” konstateres det, at nogle af problemerne er mere eller mindre bygget ind i marketing-afdelingernes organisation – de er en del af deres DNA. Det er den dårlige nyhed. Den gode er, at i modsætning til den biologiske verden, så kan man ændre DNA’et i en marketingafdeling.
– Et af problemerne er, at marketing ikke er styret helt ind på direktionernes agenda. I direktionerne inte resserer man sig aktuelt for vækst, kundefastholdelse og fleksibel tilpasning til forandring samt innovation. I marketing-afdelinger er man mere optaget af Branding, marketing-teknikker og andre mere taktisk orienterede emner. Den støj skal man have gjort noget ved, hvis man vil styrke marketings position, siger Torsten Moe.
Han peger videre på, at kun relativt få marketingfolk reelt oplever problemer med anerkendelse fra den øverste ledelse.
– Vores analyser fortæller, at det kun er 22 pct., der oplever et pres i form af manglende anerkendelse. Det helt store problem, marketing selv oplever i relation til den øverste ledelse er, at dokumentere værdien af marketing, siger Torsten Moe.
Desuden knytter der sig en række problemer til det rent organisatoriske – til hvordan informationer flyder rundt i organisationen samt hvordan og af hvem beslutninger bliver truffet. Der er ikke blot en enkelt sandhed for, hvordan en marketingafdeling skal organiseres. Booz Allen Hamilton og ANA fremhæver, at udfordringen gælder at forme en marketingafdeling, der matcher virksomhedens mission og situation. Men netop dette er et problem i rigtig mange virksomheder, og det betyder, at marketingafdelingen reelt ikke er sat op til at kunne eksekvere virksomhedens strategi.
Booz Allen og ANA har i samarbejde været gennem omfattende analyser, hvor man gennem en serie spørgsmål identificerer sundhedstilstanden i en marketingafdeling. På basis af disse analyser vurderer de, at 75 pct. af besvarelserne fra Nordamerikanske marketingfolk indikerer en usund marketingafdeling.
De konstaterer endvidere, at næsten 60 pct. af firmaer med et sundt marketing DNA er mere profitable end deres konkurrenter.

Fire byggesten

Der er fire byggesten i en marketingorganisations DNA: Beslutningskompetence, informations-strømme, motivations-faktorer og struktur. Sidstnævnte er den egentlige organisering af en marketingafdeling. Hvor mange lag er der i hierarkiet og hvad knytter der sig af kompetencer inden for hvert enkelt lag.
Det fremhæves, at mange fir maer, der forsøger sig med en reorganisering, undlader at tænke på sammenhængen mellem de fire byggesten, og det er helt nødvendigt for at skabe et sundt DNA.
Booz Allen Hamilton har opstillet seks grundmodeller for en marketingafdeling, der hver for sig afspejler forskellige typer virksomheder. Der er ikke en af modellerne, der er mere rigtig end de andre. Det er først og fremmest et spørgsmål om at etablere det rigtige match.
– De organisatoriske forudsætninger for at levere varen skal være på plads. Det kan synes banalt at sige det, og vi har peget på en mulighed. Der er helt sikkert andre, men det er først og fremmest vigtigt, at man evner at tage skridtet videre fra det verbale og rent faktisk drage organisatoriske konsekvenser for at sikre sammenhæng mellem virksomhedens strategi og marketingafdelingens organisation, siger Torsten Moe.
Booz Allen Hamilton fremhæver, at det måske nok kan synes vanskeligt at omlægge en marketing-organisation, men at der er succeshistorier, der peger på, at det både er mul igt og også indsatsen værd.

Fokus på innovation

Et af eksemplerne er Samsung, hvor Eric Kim tog over som øverste marketingchef i 1999 og siden omlagde afdelingen til at arbejde meget tættere sammen med produktudviklere, designere, handlen og kommunikations-kanaler. Samsung fremtræder i dag som en meget succesfuld marketing-case.
Netop innovation er et af de steder, hvor Torsten Moe ser muligheder for marketing.
Booz Allen Hamilton har i en helt anden analyse konstateret, at innovations-kraft ikke bygger alene på budgettets størrelse. Firmaet har analyseret de virksomheder i verden, der har de største forsknings og udviklingsbudgetter, og konstaterer, at der ingen direkte sammenhæng er mellem virksomhedernes budget og deres præstation i forhold til vækst, indtjening og udbytte.
Det er der selvfølgelig en række årsager til, men Torsten Moe ser marketing som en af dem, der kan medvirke til at øge udbyttet af forskning og udvikling.
– Marketing kan bl.a. medvirke til at sætte kommerciel retning på forskni ng og udvikling. Og en del marketingfolk har luret det. Når vi har spurgt til, hvilke færdigheder marketingchefer mener, der er behov for at få styrket, så ser vi blandt topscorerne forbrugerindsigt med 66 pct. og innovation med 41 pct, siger Torsten Moe.


Boks:

Seks marketingmodeller

Spørgeskema til at definere sin egen marketingafdelings DNA kan findes på:
www.marketingprofiler.com


Vækstmotoren

Marketingafdelingen er anerkendt for sit bidrag til omsætningen og hjælper med at definere virksomhedens prioriteter. Desuden styrer afdelingen produktudvikling og forretningsudvikling, og den vurderes som lige så vigtig som finans, salg og andre hovedafdelinger.


Senior rådgiveren

Afdelingen tilbyder den øverste chef samt specifikke forretningsområder at sætte retning på marketing-strategi og styrer, reklame-, promotion- og pr-initia tiver – men afdelingen driver ikke virksomhedens strategi.


Brandbyggeren

Som en af de vigtigste afdelinger i virksomheden varetager afdelingen marketingservices som kommunikations-strategi, kreativt output og kampagne-eksekvering. afdelingen er virksomhedens centrale leder af bureau-relationer.


Marketingmasteren

Afdeling er udstyret med kompetence til at lede marketing-initiativer og definere virksomheds-prioriteringer. Afdelinger mangler visse beslutnings-kompetencer men koordinerer med salg, produktudvikling og andre funktioner. Afdelingen er med til at drive en vækst-strategi.


Best practice rådgiveren

Målet er at hjæpe specifikke forretnings-enheder og afdelingen tilbyder at formidle og sætte retning på marketing-initiativer interne såvel som eksterne. Afdelingen er først og frememst en procesorienteret intern rådgiver.


Serviceudbyderen

Afdelingen står for reklame, promotion, pr og andre marketingservices på opdrag fra Brand- og produkt-afdelinger. Serviceudbyderen er en relativt svagt struktureret organisation, der agerer efter initiativer fra andre afdelinger og normalt først inddrages i de sidste faser af en marketingindsats, hvor der er tale om rent taktisk arbejde.