Egentlig burde denne artikel starte med en god og en dårlig nyhed. Problemet er, at den gode nyhed er ret skrøbelig.
Først den dårlige: Bureauerne i Markedsførings årlige bureau-analyse brugte i 2003 fortsat for mange penge på personale. Markedsføring konstaterede i sidste års analyse, at 2002 var et oprydnings-år. Men nu viser det sig, at oprydningen ikke blev færdig i 2003. I 2002 brugte bureauerne 60 pct. af bruttoavancen på personale. Den lønandel er for høj. Alligevel steg den blandt bureauerne i analysen til 62,5 i 2003.
Den gode nyhed skulle så være, at konjunkturerne trods alt vendte i løbet af 2003 , og at det således går bedre nu. Tallene for 2004 bør komme til at vise en forbedring.
Men! For der er et men. Bureaubranchen er under forvandling. Markedsføring fortalte det i en kommentar for halvandet år siden under overskriften “Forandringstoget kører”. Fokus på både effekt og omkostninger vil udfordre bureauernes forretningsmodel. Og adm. dir. Jan Duckert, People Group, tog så for et par uger siden bladet fra munden og konstaterede i et interview med Børsen, at reklamebranchen om fem år ikke vil se ud, som vi kender den i dag. Bl.a. er det slut med de gode tider med store to-cifrede millionbudgetter til tv. Adm. dir. Steen Halbye, Halbye, Kaag & Thompson har i et interview i Markedsføring konstateret, at kunderne i stigende omfang selv står for eksekveringen af mange annoncer, når først bureauet har skabt konceptet. Dermed udhules yderligere en del af bureauernes traditionelle indtægtsgrundlag, hvor man har tjent på eksekvering og foræret ideerne væk.
Alle disse ting lægger op til, at en konjunkturel forbedring i 2004 vil være meget skrøbelig. En del af den alt for høje lønandel skyldes, at bureauerne slæber rundt med grupper af ansatte, som får en for høj løn for kompetencer, som ikke matcher de fremtidige krav fra kunderne.

Strukturelle forandringer

Adm. dir. Morten Nielsen, Publicis, er ikke i tvivl. En forbedring af nøgletallene indebærer betydelige strukturelle forandringer i medarbejderstabene, hvor det kommer til at gå ud over det, man kan kalde gruppen i midten – f.eks. den erfarne projektleder, til en solid hyre, som kan servicere kunderne perfekt, men som ikke nødvendigvis kan stille spørgsmål og udvikle ideer.
– Vi har brug for flere hoveder og færre hænder, siger Morten Nielsen og fastslår, at branchen har brug for flere af de dyre drenge og piger sideløbende med, at man skal bruge omkostningseffektive produktionsfolk i den anden ende af lønskalaen. Dem i midten bliver en udsat gruppe.
Det er ham dog samtidig meget magtpåliggende at tilføje, at dette ikke må opfattes som en kritik a f medarbejdergrupperne.
– Som bureauledere ligger vi, som vi selv har redt. Vi har de folk, vi har bedt om. Hvis medarbejderne ikke lever op til kravene i dag, så er det fordi, vi har forsømt at udvikle dem til det. Forandrings-villigheden i vores branche er stor. Vi har på Publicis aldrig oplevet, at forandringer ikke har kunnet lade sig gøre på grund af modstand fra medarbejderne. Derfor er nøglen, at vi kommer i gang med at investere i udvikling af kompetencer hos vores medarbejdere, siger Morten Nielsen. Han fremhæver samtidig, at det er de færreste bureauer, der har Human Ressource managere. Det er noget, som direktørerne selv må håndtere.

Den økonomiske model er under pres

Adm. dir. Jan Duckert, People Group og Wibroe, Duckert & Partners taler heller ikke meget om konjunkturer, når han taler om reklamebranchens økonomi. Ikke fordi konjunkturer ingen indflydelse har, men han ser bare nogle andre helt grundlæggende problemer, som alle bureauer er pisket til at forholde sig til. Og igen er det den såkaldte midtergruppe, der står for skud.
– Et bureau har hidtil typisk været bygget op med en lille gruppe af folk i toppen af pyramiden. Folk der kan tænke strategisk og udvikle koncepter. I mellemlaget har man så haft et antal AD’ere og tekst-folk, mens et stort lag i bunden af pyramiden har stået for færdiggørelse. Topfolkene har typisk kostet omkring 1500 kr. i timen. Det samme gælder AD’ere og tekstfolkene, mens den store mængde af eksekverings-folk har kostet 11-1200 kr. i timen. Størrelsen af lagene kan variere fra bureau til bureau – dog sjældent toppen. Det er specielt mellemlaget, der kan være større på en række bureauer – bl.a. i skikkelse af folk, der har været der i mange år, og som efterhånden er blevet pænt dyre i drift.
– Den struktur har i realiteten betydet, at bureauerne har tjent for lidt på de områder, hvor de har gjort en stor forskel og for meget på de områder, hvor de har gjort en lille forskel. Men det går ikke mere. Vi får sværere og sværere ved at fakturere timer nok til at få en forretning ud af mellemlaget, og kunderne vil ikke betale de høje priser for færdiggørelse. Jobbet skal gøres, men kan bureauerne ikke tilbyde omkostningseffektive systemer til at udføre arbejdet, så finder kunderne selv ud af at gøre det.
– Den store udfordring for bureauerne bliver at evne at tilbyde en helt anden prisstruktur, hvor de kompetencer og ressourcer, der sættes ind på en opgave, er afstemt med behovet. Vi skal gøres os konkurrencedygtige på hver enkelt opgave frem for at blive ved med at kæmpe en håbløs kamp om at få økonomien i den traditionelle struktur til at hænge sammen. Der er f.eks. ingen fremtid i at sætte de dyreste kreatører hos W, D & P til at kreere en tilbudsavis til Sonofon i Ålborg. Jeg er vokset op sammen med Peter Wibroe, der var af den opfattelse, at intet var godt nok. Det holder ikke i dag. Der er grænser for, hvad en tilbudsavis i Ålborg må koste, men samtidig kan den også blive for pæn i forhold til, hvad den skal bruges til. I den traditionelle bureau-struktur, kommer det samme team til at stå for det meste arbejde til en kunde, og bureau-branchen har gennem generationer brugt de samme mennesker til alt for mange forskellige typer opgaver i stedet for at placere f.eks. et palle-skilt hos folk der har særlig ekspertise på dette felt, og som kender rammerne på rygmarven. Er det et team af generelle konceptmagere, så skal de f.eks. starte med at researche helt elementær viden som f.eks. hvor stort et palle-skilt må være. Det er ikke effektivt, siger Jan Duckert.

Down-sizing af Partners

Denne holdning til bureau-branchens fremtid er grundlaget for strategien for PeopleGroup, hvor man har accelereret en udvikling, der bl.a. indebærer en down-sizing af Wibroe, Duckert & Partners.
– I stedet for at se Wibroe, Duckert & Partners som en selvstændig forretning, så er vores fokus på den samlede forretning. W, D & P indtager rollen som koncept-magere. Her finder man den strategisk og konceptuelle ekspertise. Det er dyre drenge og piger, men jeg tror ikke på, at det er muligt at opnå markante prisforhøjelser. Til gengæld er det ikke svært at fakturere deres timer, fordi de kan noget, som kunderne efterspørger. I andre lag finder man så forskellige kompetencer, som sættes ind alt efter karakteren af opgaven. Det kan godt være, at W, D & P taber opgaverne at producere tilbudsaviser, brochurer eller skilte, og at overskuddet derfor falder. Men hvis det stiger tilsvarende eller mere hos eks. AdPeople, TacticalPeople og TradePeople, så er det stadig en god forretning. Det kan også godt være, at AdPeople risikerer at tabe forretning, fordi konkurrencen om grafisk produktion yderligere intensiveres, men hvis overskuddet så kommer ude i Bangladesh, hvortil vi vil flytte en stor del af bl.a. vores Dtp-arbejde, så er det fortsat en god forretning, siger Jan Duckert
Han erkender, at tankegangen stiller store udfordringer til kulturen i et bureau omkring ejerskabet til kunden.
– Ejerskabet til kunden er det springende punkt. Det er helt centralt og vi bruger meget tid på det. Jeg tror, det han dler om kulturen i virksomheden og vi gør meget ud af at systematisere, at vi altid sætter den bedst egnede person på en opgave, siger Jan Duckert.
Konkret arbejder PeopleGroup med key account folk, som har hele kontakten til en kunde og fordeler opgaverne efter behov. En funktion der minder om en ny kompetence, Grey-gruppens chef, Carl Erik Kjærsgaard, tidligere har lanceret – nemlig kommunikations-arkitekter. Reklamebranchen er ikke fyldt med folk, der kan tænke så bredt, og Jan Duckert erkender da også, at man her finder en kategori af medarbejdere, der er lige så dyre som koncept-magerne. Men kan han finde de folk, han skal bruge?
– Vi har da allerede nogle stykker, og jeg tror da på, at der kan findes flere. Men måske skal vi også uden for reklamebranchen. Det kan jo godt være, at vi taler om en stillingstype, der er så attraktiv, at den kan friste begavede folk uden for branchen mere end en stilling som klassisk projektleder hidtil har kunnet, siger Jan Duckert.
Han er ikke af den opfattelse, at Peop leGroup-modellen er den eneste måde at organisere sig i forhold til udfordringen.
– Men det kræver volumen, hvis man skal kunne håndtere opgaverne inden for det samme bureau. Hvor stor den volumen så skal være – det kan jeg ikke udtale mig om. Men jeg er helt sikker på, at vi taler om en udvikling, der vil ændre vores branche afgørende. Og de bureauer, der evner at løse opgaven, de kan blive væsentlig større – potentialet er der – mens dem, der ikke går ind i processen – de bliver mindre, siger Jan Duckert.

Stærkere forretningsorientering

Morten Nielsen tror ikke, at forandringerne nødvendigvis vil indebære, at branchen skal være mindre, end den er i dag.
– Det kommer an på, hvor gode vi er til at udvikle personalet og til at få fat i nye kundegrupper. Mulighederne er der, men vi har brug for at blive meget mere forretningsorienterede. Jeg mener ikke, at vi skal være konsulent-huse. Det kreative element i et reklamebureau er stadig helt centralt, og vi skal grundlæggende være dem, vi hele tiden har v æret. Men vi skal være meget bedre til at gå ind i en dialog med kunderne om deres forretning samt til at forklare de kommunikations-løsninger, vi kommer med, siger Morten Nielsen.
Han mener ikke, at de store kampagners tid er forbi. Men der bliver færre af dem, og et bureau kan i fremtiden ikke regne med at kunne leve af at producere disse kampagner.
– Der er problem-stillinger, hvor en kampagne er den rigtige løsning. Men det vil højst sandsynligt kun være for en periode. Vi skal således være meget bedre til at kunne spille på mange flere tangenter og gennemskue den rigtige løsning til det rigtige tidspunkt, siger Morten Nielsen.
Formanden for Danske Reklame- og Relationsbureauers Brancheforening (DRRB), Hans-Ulrik Longhi, erkender, at en lønandel på 62 er for høj. Men han er samtidig overbevist om, at tallene bliver bedre i år.
– Jeg tror ikke, man kommer til at karakterisere 2004 som et jubelår, men de meldinger, jeg får, peger klart på en forbedring, siger han og fortsætter: – Danske bureauer har en st ruktur, hvor man ikke bare kan skille sig af med folk i takt med, at kunder kommer og går. Det kan man i udlandet på store bureauer, hvor de forskellige teams er dedikeret en enkelt kunde. Jeg tror, at mange bureauer har satset på, at der ville komme gang i biksen igen i 2003 og derfor har bevaret de forskellige teams til de kunder, som blot havde droslet ned på deres aktiviteter. Desværre kom opsvinget lidt senere end forventet. Det begyndte først at lysne i slutningen af 2003, og det har påvirket tallene.

For lidt for strategi

Hans-Ulrik Longhi hæfter sig desuden ved, at der ikke er noget mønster i, hvilken type bureauer der har klaret sig bedst og værst i 2003. Der er store og små, danske og internationale i alle grupper. Han peger videre på, at de tilpasninger, der er foretaget i 2003 først får effekt i 2004, hvilket yderligere kan hjælpe med til at forbedre tallene. Hans-Ulrik Longhi erkender dog samtidig, at branchen også er under en strukturel forvandling, som kommer til at påvirke medarbejders taben. Forvandlingen drives bl.a. af kundernes indkøbs-politik.
– Populært sagt kan man sige, at bureauerne tidligere har solgt strategi og ideudvikling for billigt og eksekvering og produktion for dyrt. Dette er kunderne i fuld gang med at ændre og det kommer til at betyde store ændringer på bureauerne. Man kan sige, at vi i dag har en for lille top med folk, der er stærke på strategi og ideudvikling og en for lille bund med folk, der kan varetage produktion meget omkostningseffektivt. Til gengæld har vi en alt for stor gruppe i midten. Men det er en forandrings-proces, der allerede er i gang, siger Hans-Ulrik Longhi.
Uddannelse er en øm tå i denne sammenhæng, hvor DRRB netop har lukket Reklameskolen. Der er dog ingen fortrydelse hos Hans-Ulrik Longhi.
– Uddannelse har nok haft en for lav prioritering hos mange bureauer. Men vores branche er ikke stor nok til at have egen skole. Det har de ikke engang i England. Derfor må løsningen for os være samarbejder, og vi er da også i gang med at etablere forskellig e tilbud. f.eks. er der kommet gang i en uddannelse på Handelshøjskolen, som kan blive et godt indspark til branchen, siger Hans-Ulrik Longhi.
Han er ikke bekymret for, om branchen er for stor i forhold til efterspørgslen.
– Reklamebranchen har den størrelse, som markedet efterspørger. Det samme gælder antallet og størrelsen på bureauerne. Sådan har det altid været og sådan vil det fortsat være. Desuden er der fortsat uudnyttede potentialer. F.eks. kan man se i den analyse, som Markedsføring bragte fornylig, at mange danske BtB-virksomheder har et overfladisk forhold til marketing. Men det er klart, at der stilles helt andre krav til bureauerne, hvis de skal have den slags virksomheder i tale, siger Hans-Ulrik Longhi.

Citater:
Hvis medarbejderne ikke lever op til kravene i dag, så er det fordi, vi har forsømt at udvikle dem til det. Adm. dir. Morten Nielsen, Publicis.

Bureauerne har tjent for lidt på de områder, hvor de har gjort en stor forskel og for meget på de områder, hvor de har gjort en lille forsk el. Adm. dir. Jan duckert, People Group

Bureauerne har tidligere solgt strategi og ideudvikling for billigt og eksekvering og produktion for dyrt. Formand for DRRB, Hans-Ulrik Longhi.

Forandrings-villigheden i vores branche er stor. Vi har på Publicis aldrig oplevet, at forandringer ikke har kunnet lade sig gøre på grund af modstand fra medarbejderne. Derfor er nøglen, at vi kommer i gang med at investere i udvikling af kompetencer hos vores medarbejdere, siger adm. dir. Morten Nielsen, Publicis.

– Uddannelse har nok haft en for lav prioritering hos mange bureauer. Men vores branche er ikke stor nok til at have egen skole. Det har de ikke engang i England, siger formanden for DRRB, Hans-Ulrik Longhi.


Analysen

Syv burea uer er røget ud af analysen i forhold til sidste år, mens kun 3 er kommet til. Derfor består dette års analyse af 44 bureauer med en samlet bruttoavance på godt 1,5 mia. kr.
BBDO er røget ud, fordi bureauet ikke mere må offentliggøre tallene. J. Walter Thompson er fusioneret med Halbye & Kaag, Brands Copenhagen er solgt til Bates/Red Cell, mens Leise & Co er solgt til BBDO. Copyright er fusioneret med Par No. 1. La Familia er solgt ud af Grey-familien, og der foreligger ikke regnskaber fra de nye ejere. Endelig er Creavision gået konkurs denne sommer.
Nye er Living Brands, Action og Sylvester Hviid & Partners.
Tallene bygger på de tilgængelige regnskaber i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen. De fire grupper inddeles efter den samlede lønandel hos de 44 bureauer i den lodrette akse, mens gennemsnitslønnen definerer den vandrette akse. Løn er i denne sammenhæng lig med de samlede personale-omkostninger i regnskabet.