Bureau-branchen er under forvandling. Kreativitet vil stadig være en kernekompetence, men den vil være underforstået. Øverst på fremtidens agenda står effekt, return-on-investment, resultat-orientering, gennemsigtige priser og mediefragmentering. Og annoncørernes fokus på alle disse ting vil sætte bureauerne under pres.
Den verden, der var og som bureauerne har levet af er på vej væk, og nu står de med store udfordringer i forhold til at møde kundernes krav i fremtiden.
Men udviklingen vil også presse annoncørerne. Hvis de vil have effektiv kommunikation, kan de ikke blot presse bureauerne på prisen. Samarbejds-strukturerne skal ti lpasses nye tiders behov.
Markedsførings redaktion har i et godt stykke tid lyttet til den tiltagende rumlen fra forandringstoget. Det har sandsynligvis sat sig i bevægelse for et godt stykke tid siden. Men det bliver stadigt mere synligt nu, og spørgsmålet er, om krisetiderne har sat ekstra tempo på.
Samtaler med en række branche-personer bekræfter det. Nogle taler om, at der er gigantiske strukturforandringer på vej – andre udtrykker sig mere moderat. Der er heller ikke enighed om, hvor stærkt toget kører. Men der er enighed om, at det har sat sig i bevægelse.
Umiddelbart er det bureauerne, der sidder på forandringstoget. Men det skal ikke få virksomhedernes marketingfolk til blot at indtage tilskuerens rolle. De sidder med i toget og skal bl.a. finde ud af, hvad de ønsker at kunne forvente af deres bureau. Og hvad de selv kan gøre for at bureauerne indfrier forventningerne.
Som Danske Bank’s kommunikationschef, vicedirektør Steen Reeslev, sagde i sidste nummer af Markedsføring: ”Vi har halvdelen af ansvaret for, om en reklamefilm bliver god. Bureauet har den anden halvdel, og vi kan ikke undvære hinanden”. Den erkendelse finder man ikke hos alle annoncører.

Kompetence-problemer

Hvis man diskuterer, om bureauerne har de rigtige kompetencer i dag i forhold til at møde fremtidens krav, så har både annoncør-repræsentanter og bureau-folk over for Markedsføring peget på, at man i lige så høj grad kan betvivle, om kompetencerne til at være gode reklamekøbere er til stede på kundesiden. Godt nok er en af de ting, der presser bureauerne, at der er kommet en række marketingdirektører, der kan meget selv, og nogle peger på, at der generelt er sket en kompetence-udvikling hos annoncørerne. Men alligevel lød det således – fra en annoncør: ”Kompetence-problemet er formodentlig større på annoncør-siden”. Mens en bureau-mand påpegede, at marketing aldrig nogensinde er flyttet op i hierarkiet i virksomheden, som man ellers for en årrække siden forventede ville ske. Marketingchefer der kommer og går – og skift er stil og kampagne i takt med det – kan være et af problemerne.
En af de væsentligste drivere af udviklingen er den støt voksende fokusering på effekt. Hvis man vil se markedsføring som en investering, så må man også kunne opgøre udbyttet. Marketingfolkene i virksomhederne skal kunne retfærdiggøre deres forbrug, og i mange virksomheder er begrebet ”Return on Investment” (ROI) et helt almindeligt spørgsmål at stille. I marketingmæssig sammenhæng, taler man så om ”Return on Marketing Investment” (ROMI).
Det kan f.eks. være den benhårde og kortsigtede: Hvad brugte vi, og hvor meget tjente vi? Og hvordan er ROMI så? Men det lidt mere diffuse værdibegreb spiller også en rolle i forhold til effekt. En række succesfulde virksomheder har set værdien og mulighederne i Brand-equity – mærkets egenkapital.
Men om det er det ene eller det andet, der er på dagsordenen – det er slut med at ”føle” sig frem til løsninger. Markedsføring er ikke en eksakt videnskab – der er på mange måder tale om varm luft. At der er værdie r – og endda store værdier – i ”den varme luft” er der dog kun få, der tvivler på. Men annoncørerne accepterer i stadigt mindre omfang at føle sig for meget frem. Værdierne skal kunne konkretiseres.
Kreativitet er fortsat bureauernes kernekompetence – men det skal være kreativitet som værktøj til at nå nogle veldefinerede mål, og derfor gælder det om hårdt arbejde og om at kunne arbejde sig systematisk frem til den kreative løsning. Bureauerne skal kunne argumentere præcist for, hvorfor en løsning ser ud som den gør, og hvordan den tilfører værdi. Og de kreative skal evne at udfolde sig maksimalt inden for en smalt defineret ramme for deres kreativitet. Mange kreative hader et analyse-institut som Millward Brown, der pretester reklamefilm. Nogle kalder det spøgefuldt for Miltbrand Brown. Den attitude er en krampetrækning. Pretest er kommet for at blive.
Det er rigtigt, at der ingen udvikling sker, hvis alt styres af analyser. Men det er kun stor kompetence og gode argumenter, der kan være modspil til pretest ens indflydelse. Det samme gælder post-testen. Den kan kun ødelægge en kampagne, hvis bureauet ikke har gjort sit forarbejde godt nok.
Mange bureau-direktører vil muligvis hævde, at de da allerede arbejder efter de principper. Det er dog et synspunkt, der kan stilles spørgsmåls-tegn ved. Den netop overståede Guldkorns-uddeling er f.eks. ikke nogen særligt god eksponent for fokus på kreativitet som værktøj. Her er det kreativitet for kreativitetens skyld, og reklameprisen forekommer da også i øjeblikket at blive mere og mere fortidig.

Effektiv kommunikation får man ikke forærende

Men når alt det er sagt, så står mange annoncører også med en betydelig udfordring i forhold til at finde andre og mere konstruktive samarbejds-former med bureauerne. Hvis kravene til bureauerne er, at kreativitet er en proces som består af hårdt slid, samt målrettet, styret og struktureret arbejde, så kan annoncørerne dårligt forvente, at de kan få ideerne forærende gennem bureau-konkurrencer. At udvikle de ideer, der kan op bygge værdier på langt sigt er en proces og et tæt samarbejde. Det kræver god kemi og tillid – og så kræver det selvfølgelig også en målrettet aflønningsform, der giver bureauet det rette incitament. Og en mulighed for at give så attraktive arbejdsvilkår, at man også kan tiltrække de bedste folk.
Hvis en annoncør vil have et bureau i Superligaen, så nytter det ikke at stille en økonomi på 2. divisions-niveau til rådighed.
Udover bureau-konkurrencer rummer ønsket om større resultat-orientering hos bureauerne samme problemstilling. Der er hos annoncørerne en stærk interesse for performance-aftaler – ingen tvivl om det – men der er også en del annoncører, der ser aftalerne som en mulighed for at presse bureauerne på prisen i stedet for et incitament til at styre indsatsen i den rigtige retning.
Dybest set ligger udfordringen i at etablere performance-aftaler jo ikke i honoreringen, men i at opstille relevante og realistiske kommunikations- og salgsmål, som bureau og kunde i fællesskab kan styre efter – og hen ad vejen blive dygtige til at realisere. Det kræver gensidig indsigt og tillid; idet bureauets evne til at realisere de ”pull-strategiske” mål er afhængige af kundens evne til at opfylde de”push-strategiske”mål – og omvendt.
Det er Steen Halbye fra Halbye & Kaag, der for to år siden gennem en aftale med Carlsberg satte performance-aftaler på dagsordenen, mens BtB-bureauet DotZero er et af dem, der er gået mest vidtgående til værks ved konsekvent at tilbyde alle kunder en performance-aftale. Adm. dir. Jørgen Almberg har til Markedsføring udtrykt værdien af den slags aftaler på denne måde: ”Vi går fra at levere kommunikation til at levere resultater, og derved flytter vi os over på den samme side af bordet som vores kunder. Vi skal ikke sælge en reklamekampagne – vi skal vælge de værktøjer, der er bedst til at levere resultaterne”.
Steen Halbye har hele tiden fremhævet forarbejdet til en performance-aftale som noget af det mest positive. Her skabes der fodslag om, hvilke mål man skal nå og altså hvilke præmis ser, bureauets arbejde skal bedømmes på.
Han er selv en af dem, der mener, at kun halvdelen af den krise, branchen har været i de seneste 1-2 år skyldes konjunkturer. Den anden halvdel er strukturelt betinget og altså udtrykt for de forandringer, der er på vej.
Et tredje element, som påkalder sig støt voksende interesse, er kravet om gennemsigtige priser. Senest udtrykt gennem Danske Banks initiativ til at tage magten over kontakten til film-produktions-selskaberne fra bureauerne og selv indgå kontrakter med to selskaber.
Der er ingen tvivl om, at initiativet påkalder sig stor interesse hos annoncører. Men der er heller ingen tvivl om, at det kun er store annoncører, som kan gå ind i en sådan proces, og at det derfor vil være begrænset, hvor langt modellen vil trænge ud i branchen.
Men der er tale om et initiativ, der ligger i klar forlængelse af andre tendenser til at tage produktion væk fra bureauerne. Annoncørerne vil ikke betale store timepriser for dtp-arbejde, som de selv eller andre kan gøre væsent lig billigere. De vil heller ikke betale store avancer på indkøb af produktion. De vil have gennemsigtige priser, og det lægger pres på bureauernes indtjening, som traditionelt har bestået af timepriser, hvor man får de bedste relativt billigt, mens man betaler en overpris for junior-folk og produktion. Samt avancer.

Gode reklamefolk er en ren tilbudsvare

Hvad mange annoncører nok overser er, at de skal betale mere for de gode hoveder, jo mere de griber ind i bureauernes pris-struktur. Sammenlignet med andre konsulent-brancher og med de værdier, som gode reklamefolk skaber, så er de en ren tilbuds-vare.
Bureauerne har således en betydelig udfordring i at få en væsentlig bedre pris for de bedste hoveder. Et spørgsmål kan selvfølgelig være, hvad det er for kompetencer, annoncørerne efterspørger. Kan de så meget selv efterhånden, at det i højere grad er nogle få kerne-kompetencer, som bureauerne skal være hamrende dygtige inden for? Eller skal man reelt kunne fungere som en outsourcet marketing-afdeling ? Svaret er nok begge dele, og måske skal udfordringen stilles mere enkelt op: det gælder primært om at finde de folk, som annoncørerne vil betale for – både forretnings-mæssigt og kreativt. Bureau-verdenen er peoples business.
Den igangværende krise har desuden været hård ved det man kan kalde for junior-laget i reklamebranchen, og presset på prisstrukturen kan skabe vanskeligheder for rekrutterings-mulighederne. Men samtidig er det essentielt for bureauerne at sikre en rekruttering.
Desuden er hele problemstillingen lige så central for annoncørerne – hvis de altså vil have kommunikation, der kan rykke markedet.
Endelig spiller medie-udviklingen også en rolle. Det er sagt så mange gang, at det efterhånden er en floskel. Forbrugerne er blevet sværere at få fat i i takt med at mediebilledet er blevet stadig mere fragmenteret.
Det betyder ikke, at det ikke kan lade sig gøre at nå en stor del af den danske befolkning gennem en reklamefilm-kampagne – der er der fortsat eksempler på – men det betyder, at der st iller uhyggeligt store krav til filmenes kvalitet, hvis det skal lykkes.
Og så betyder det, at man skal arbejde på en bred front.
Udfordringen er at udforme en ide der kan fungere i mange medier – og det er faktisk en temmelig svær opgave – i hvert fald at dømme efter, hvor mange det lykkes for. Man ser masser af eksempler på, at en reklamefilm omsættes til print ved at tage et billede fra filmen og supplere med noget tekst. Men på den måde søger man ikke at udnytte de enkelte mediers karakteristika.

Slut med vanetækning

Men udfordringen er også at løsrive sig fra vanetænkningen og være god til at finde lige nøjagtig den løsning, der fungerer bedst i den givne problemstilling. Hvem siger, det altid skal ende med en tv-kampagne blot fordi det er det medie, der giver mest prestige blandt de kreative.
Et produkt som Heinz Tomtketchup – et klassisk produkt til en tv-kampagne – har f.eks. haft succes ved at satse benhårdt på radio – på et tidspunkt hvor radiomediet ikke engang er særligt godt udviklet p å det danske marked.
Nogle i reklamebranchen kalder det for kommunikations-arkitekter – personer der fordomsfrit er gode til at se muligheder på tværs af hele mediespektret. Kunne man f.eks. forestille sig et traditionelt reklamebureau foreslå en direct mail kampagne som det bærende? Eller internettet og mobiltelefonen som bærende? I Martin Lindstrøms nye bog ”Brandchild” berettes der overbevisende om, hvordan tween generationen udvikler stærke brand relationer i interaktion med disse medier. Integreret marketing kommunikation internt og eksternt på tværs af alle fragmenterede medier og i tæt sammenhæng med tematiske, eventprægede promotionaktiviteter er en væsentlig drivkraft i forandringstoget – for det er her ROMI ligger.
Topchefen for verdens største reklamebureau-gruppe, Sir Martin Sorell, har faktisk for nylig været ude og skose hele branchen på lige nøjagtig det punkt. Han ønsker et opgør med tendensen til at en annoncør kommer hjem med en tv-kampagne, hvis han går til et reklamebureau og en direct-m ail kampagne, hvis han går til et dialog-bureau o.s.v.
Salig David Ogilvy talte om at orkestrere en kampagne. For temmelig mange år siden. Så man kan dårligt tale om denne diskussion som noget nyt. Men det kan se ud som om, det har taget 10 år at få tankegangen til at trænge igennem. Og når så denne udvikling parres med alle de andre trends – ja, så er resultatet, at der kommer ekstra fut på forandringstoget.




Citater:
“Bureauerne skal kunne argumentere præcist for, hvorfor en løsning ser ud som den gør, og hvordan den tilfører værdi. Og de kreative skal evne at udfolde sig maksimalt inden for en smalt defineret ramme for deres kreativitet.”

“Markedsføring er ikke en eksakt videnskab – der er på mange måder tale om varm luft. At der er værdier – og endda store værdier – i ”den varme luft” er der dog kun få, der tvivler på. Men annoncørerne accepterer i stadigt mindre omfang at føle sig for meget frem. Værdierne skal kunne konkretiseres.”

“Hvis en annoncør vil have et bureau i Superligaen, så nytter det ikke at stille en økonomi på 2. divisions-niveau til rådighed.”