”De fire derovre, dem kender jeg f.eks. ikke. De er fra Bangla Desh og er her for en eller anden efteruddannelse”.
Jan Duckert kigger sig omkring i den relativt lille kantine, i hvert fald lille i forhold til, hvor mange mennesker, der er til stede og som bevæger sig igennem i løbet af den godt og vel halve time, vi sidder der.
Dagsordenen er People Groups situation, men først skal vi have noget at spise og her falder talen på, hvor mange medarbejdere Jan Duckert egentlig kender i den hastigt voksende gruppe, hvor der efterhånden er omkring 275 ansatte i huset på hjørnet af Vester Farimagsgade og H.C. Andersens Boulevard. Hertil kommer et antal medarbejdere på andre adresser.
Det er nemlig ikke længere siden end 2000, hvor hans bur eau mere end noget andet var Wibroe, Duckert & Partners med 30-40 medarbejdere, hvoraf ingen var ubekendt for Jan Duckert.
– Jeg kendte farven på deres kat, siger Jan Duckert.
Dengang sværgede han også mest til ”small is beautiful”. Bureauet skulle helst ikke have mere end 30-35 medarbejdere, for så havde han og Henrik Juul altid styr på, hvad der forlod bureauet af arbejde.
Den filosofi er nu en saga blot. Størrelse og kritisk masse er en del af konceptet, som samtidig er Jan Duckerts bud på bureaubranchens udfordring i den fagre nye verden.
Kort kan det beskrives som en buket af forskellige bureauer samlet som bladene på en blomst, hvor evnen til at arbejde på tværs er det, der afgør, om man kan tale om en fremtidsrettet forretningsmodel. Hans pointe handler om den skala der beskriver en forretnings-ide’s livs-cyklus. Den skala, hvor man først udvikler, dernæst vokser vildt, så topper man, og så begynder det at gå ned ad bakke.
– Generelt befinder bureau-branchen sig der, hvor det begynder at gå ned ad bakk e, og det gør mange af bureauerne i vores gruppe principielt også. Men ved at koble dem sammen er vi i stand til at skabe en forretningsmodel, som genopfinder sig selv og derved flytter derhen, hvor der er masser af vækstpotentiale, siger Jan Duckert.
Nogle vil hævde, at den sang har de hørt før. Sangen om at reklame-, pr-, dialog-, event-folk og mange andre arbejder sammen om at udvikle de optimale løsninger for kunderne uafhængigt af, hvilke medier, man har sit udgangspunkt i. Nogle vil også hævde, at mange har forsøgt at synge den uden, at det er kommet til at lyde særlig godt.

Det virker

Men hos People Group fungerer det, lyder den kontante udmelding fra Jan Duckert.
Og vurderer man det på økonomiske resultater, så har han ret. Regnskabet for 2006 bliver godt. Det bliver bedre end 2005, som sådan set var ganske godt og placerede People Group som Danmarks største bureau klart foran Kunde & Co. Hvis nogen så fnyser ”Dell” med henvisning til, at det er den meget store kunde hos Ad+NetPeople, resultat erne bygger på, så lyder det kontante svar, at de ikke ved, hvad der foregår.
Ja, Dell er en stor kunde – formentlig den største hos noget dansk bureau, og den er endda vokset med 20 pct. om året de sidste to år. Men der er andre store kunder, og i de senere år har People Group tiltrukket en ny type store kunder i form af store danske industri-virksomheder. Som f.eks. NovoZymes og senest Vestas, hvor PeopleGroup er blevet det globale hovedbureau.
I Vestas tilfælde er det endda med en projektleder fra Wibroe, Duckert & Partners som omdrejningspunkt. Og dermed understreger Jan Duckert sin pointe.
Partners er kendt som det kreative bureau, der har stået bag et hav af tv-koncepter. Men det er ikke lige frem den vare, der er i fokus hos Vestas, som måske har endnu mere brug for nogle andre af kompetencerne i People Group.
Men for Jan Duckert spiller Partners rollen som strategi-, ide- og koncept-eksperterne, og desuden er det ikke Partners, der isoleret skal levere varen til Vestas. Den centrale projektleder er bl ot den, der har ansvaret for kunden. Selvom han er fra Partners kan en stor del af arbejdet godt blive trukket ind fra andre bureauer i gruppen.
Hvis de alle ligger placeret som bladene i en blomst, så er det inde i midten, det hele foregår. Her sidder den person, som er omdrejningspunktet i forhold til kunden, og han hun trækker så på hele gruppens ressourcer.

Blomstens midte

Men hvem sidder så i midten af People Groups blomst?
Det gør mange forskellige. Det er alt sammen et spørgsmål om, hvem der er det naturlige omdrejningspunkt.
Et andet spørgsmål er dog: hvem evner reelt at sidde i midten?
– Det gør i hvert fald alle de bedste i de enkelte selskaber, siger Jan Duckert.
Men hvad så med et andet problem i forhold til at få modellen til at fungere. Når opgaverne skal prioriteres, og man i de enkelte bureau skal kæmpe med egne kunder og bidrag til ”andres” kunder?
– Den slags gider jeg slet ikke høre på. Vi plejer at sige, at man skal gå i skostørrelse 47 for at arbejde her. Man skal have overskuds -mentalitet og ikke hænge sig i afregnings-diskussioner og kassetænkning. Det handler om, at man forstår både at give og tage, siger Jan Duckert.
Så skal du vel også have store sko, når du kigger på de enkelte bureauers regnskaber. Et bureau kan jo have leveret meget til fælles kassen og således ende med et dårligere resultat?
– Vi er ikke taltossede. Vi er konkurrence-evne tossede, og hvis et bureau har leveret konkurrence-evne, så er det ikke afgørende, hvordan tallene ser ud, siger Jan Duckert
Det er vel heller ikke kun et spørgsmål om at gå i store sko og om de mennesker, der er ansat hos jer, der gør, at I kan få det til at fungere, som mange andre har svært ved. Hvad er det, der gør, at I har knækket nøden?
Jan Duckert tænker sig lidt om: – Jeg tror, det er fordi, vi har meget lidt fokus på tal. Vores regnskaber ser gode ud, så vi kan tillade os den luksus at investere uden at skulle skrive rapporter og ansøgninger videre i et stort system. Kommer der en god person forbi vores dør, så ansætter vi ham el ler hende uden at overveje, om der lige præcist er opgaver, der kan finansiere ansættelsen. Derfor står vi i en situation, hvor du altid kan knipse med fingrene, og så står der 10 gode folk.
Jan Duckert fremhæver desuden et ”punkt to” i forståelsen af People Group.
– AdPeople samt SoftwarePeople og Graphic People er vores internationale gren, og den spiller en central rolle. Ikke blot fordi, den har opsamlet en betydelig omsætning men også fordi, du her ser en slags ”bureaumodel 2.0”. Et koncept, der kan eksporteres, og hvor vi lige nu rent faktisk er i forhandlinger med et tysk og svensk bureau om at sælge dem modellen, siger Jan Duckert.
Det er også SoftwarePeople, der trækker de store investeringer i øjeblikket – 3 ½ mio. kr. alene i år – og det er i disse bureauer, man virkelig oplever internationaliseringen i form af 21 nationaliteter blandt de ansatte.
Modellen er kombinationen af tre ting: bureauet med kernekompetencerne kombineret med den software, der er udviklet til at styre komplicerede produktions processer – den som gør, at AdPeople kan håndtere produktionen af 100 mio. Dell-kataloger på 24 sprog i 250 varianter til en meget konkurrencedygtig pris – samt produktionen i Bangla Desh.
– Og den model kan sælges til andre bureauer. De køber en licens til softwaren samt produktion i Bangla Desh men står selv for bureau-arbejdet, siger Jan Duckert.
I den gamle bureau-model tjente man reelt gode penge på produktion fordi man fik næsten de samme timepriser for færdiggørelse som for strategi og eksekvering. I People Group betaler man fortsat den høje timepris for strategi. Eksekveringen er blevet lidt billigere og færdiggørelsen er der ikke engang timepriser på mere. Det er noget der bare skal gøres billigst muligt.

Hvad med Partners?

Men hvad så med det, der startede det hele: Wibroe, Duckert & Partners?
– Når man f.eks. kigger på udviklingen i tv-sening blandt teenagere, så er det oplagt, at der skal arbejdes på at udvikle nye ”medieåbninger”, og den udvikling er i gang – også hos Partners. Man kan ve l godt sige, at bureauets rolle er ved at ændre sig, fordi vi i de senere år har fået en ny type kunder i form af industrivirksomheder. Jeg tror, at Partners kommer til at spille en bredere rolle i forhold til gruppen, idet bureauets kernekompetence er evnen til at omsætte forbruger- og forretningsindsigt til top kreativitet og denne ressource er oplagt at gøre brug af – også selvom man er kunde og ikke skal på tv, siger Jan Duckert.
Og så kan han i øvrigt slå fast, at det ikke kun er Ad+NetPeople, der tjener gode penge. Det gør Wibroe, Duckert & Partners også fortsat. Og desuden kom ArtPeople, der har udviklet en ny forretningsmodel for bogsalg også ud af 2006 med et solidt overskud.

Således tegner People Group sin organisation. Kunder kan komme ind i gruppen fra h vert enkelt selskab, der også leverer den overordnede kontaktperson. Den pågældende er så placeret i ”blomstens” midte og trækker på alle de andre bureauer i forhold til kundens behov.

Udvikling Vækst Modent marked Tilbagegang
Tid
Indtjening

Således ser livs-cyklus ud for en forretningside. Bureaubranchen befinder sig der, hvor kurven er begyndt at gå ned. Udfordringen er at finde ud af, hvordan man kan genopfinde sig selv og derved hoppe tilbage i vækstfeltet.