Vidste du, at den måde du børster tænder på er den samme hele livet igennem. Du lærer det som barn, og resten af dit liv arbejder du dig igennem kæberne med tandbørsten på nøjagtig samme måde i snit 2 gange om dagen.
Det er der rent faktisk lavet studier over.
I gennemsnit lever mænd i 74 år. Hvis vi tager udgangspunkt i de to gange tandbørstning om dagen, er det 54.020 gange at hver af jer mænd børster tænder. Kvinder holder lidt længere … i snit 78 år, hvilket beløber sig til 56.940 gange tandbørstning.
Så skulle pokker da også stå i det, om det er nødvendigt at tænke over, hvordan vi gør det. Vi tænker ikke engang over det. Vi gør bare, som vi har lært.
Tankevækkende ikke? Og hvad har tandbørstning så med Customer Relationship Management (CRM) at gøre. Faktisk en hel del, for begge dele har med vaner at gøre. CRM har bare med ændring af dem at gøre. Og det er så hulens svært.

CRM ER AFGøRENDE FOR AT Nå VIRKSOMHEDENS MåL
Analyser viser, at kun 15% af CRM-systemimplementeringer “levede op til forventningerne“. Det er jo i virkeligheden en gruopvækkende sandhed. Hvis jeg sad som virksomhedsleder og skulle træffe beslutning om køb af et CRM-system, ville det tal – 15% – gøre mig stærkt bekymret.
Samtidig betegner 59% af lederne i store europæiske virksomheder CRM som afgørende for at nå virksomhedens økonomiske mål i år 2000, og de resterende 41% betegner CRM som vigtigt for at nå målene (ComputerWorld 2. maj 2000, side 17).
Jeg tror, de 15% ville stå på en gul Post-It-lap på min skærm. Hvordan skulle jeg sikre mig at være blandt de 15%?
Svaret er ganske klart, men overraskende for mange. Alt for mange tror, at det rigtige CRM-system er svaret. Det er da også vigtigt – ingen tvivl om det – men det er bare ikke det, der står først på listen. Erfaringerne viser klart, at det langt fra kan skabe succes alene.

SUCCESSEN LIGGER I MEDARBEJDERNE
Den oversete faktor hedder mennesker. Mennesker, der skal ændre holdninger og adfærd som følge af en CRM-strategi.
Det kræver:
Indsigt
Involvering
Uddannelse
TræningFor man må antage, at når virksomheder bruger millioner og atter millioner på indkøb af CRM-software, så ligger der også nogle klare forventninger til, at kunderne skal opleve en forbedret relation til virksomheden, der på sigt resulterer i mere salg og større kundeloyalitet.
Det er bare ikke gjort med et system alene. Langt fra. Medarbejderne, som er berørt af systemet, skal kende CRM-strategien til bunds, og de skal vide, hvad der forventes af dem, både med hensyn til hvad de skal bidrage med af viden til systemet, og hvordan de skal bruge den viden, de får ud af systemet, til at agere mere kundeorienteret. Det skal de “klædes på til“, og det er ledelsens ansvar at sørge for, at den nødvendige uddannelse og træning er til rådighed.

FORANDRING PåVIRKER PRæSTATION OG SELVVæRD
Vi mennesker har et ret fast reaktionsmønster, når vi præsenteres for væsentlige ændringer i vores hverdag. Man kan drøfte, om implementering af et CRM-system med forventninger til en ændret adfærd blandt medarbejderne i hverdagen er en væsentlig forandring. Det er jeg fra min hverdag ikke i tvivl om, at det er.
Både medarbejderens præstationog selvværder sat på en hård prøve, indtil man accepterer og lærer det nye, som den standard man er tryg ved. Det er vigtigt, at ledelsen er bevidste om dette reaktionsmønster og gør nogle aktive tiltag for at komme lettest og hurtigst muligt igennem faserne, indtil præstation og selvværd igen er på samme niveau som før forandringen.

DEN INDBYGGEDE KONFLIKT
Allerede før vi når at implementere CRM-systemet, står vi faktisk i en anden konflikt. For hvem har sagt, at marketing, produktion, økonomi og logistik, som er bidragsydere til et CRM-system på lige fod med salg, har lyst til at betragte sig selv som en form for “sælgere“, der hele tiden tænker og agerer med det for øje at skabe bedre kunderelationer?
Hvorfor er det ikke bare salg, der jo er vant til at være i første række til kunderne, der kan indhente kundeinformationer og bruge dem i deres eget arbejde? Det må da være deres ansvar. Vi andre er jo bagland.
Men sådan fungerer CRM-verdenen ikke. Den bygger på princippet om, at alle kontakter mellem kunden og virksomheden er optimale ud fra vidensdeling på tværs af organisationen. CRM-systemet er stedet, hvor vi afleverer vores viden og henter andres.
Konsekvensen er, at alle har pligt til at bidrage til systemet. Også Karin i økonomi, der taler med kunden om en faktura, han ikke forstår, og Jørgen i produktionen, der har ansvaret for kundens bestilling, for slet ikke at tale om Hanne i omstillingen, der taler med kunden, hver gang han ringer til virksomheden.
I gamle dage, hvor databasemarkedsføring herskede, var det salg og marketing, der var bidragsydere til systemet. De tider er forbi. Nu tænker vi procesorienteret, og alle informationer, der har relation til kunden og hans situation, er værdifulde for det samlede billede og for den næste, der taler med kunden.
Det er langt fra enkelt at få alle med på idéen – glade, åbne og motiverede. Fra vores arbejde med udvikling af medarbejdere gennem firmatilpassede kurser ser vi gang på gang, hvordan det er muligt at “løfte“ medarbejdernes engagement og rent faktisk få dem til at ændre holdning og adfærd i relation til en CRM-strategi gennem indsigt, forståelse og dialog.

START PROCESSEN RIGTIGT
Det, der oftest sker, er, at informatik og marketing får til opgave at indkøbe og implementere et CRM-system, og marketing, der pr. definition er en videnbaseret disciplin, øjner muligheden for let adgang til en herlig masse kundeviden fra salg, men er det noget salg ikke har lyst til, er det at blive konverteret til administrativt personale, og under tvang afgive al den viden, man betragter som “personlig ejendom“.
De 15%, der “levede op til forventningerne“, har forstået denne konflikt og håndteret den. De har sat partnerne til bordet, hvor de i fællesskab har afstemt forventninger, indsatser og udbytte. De har sørget for, at ingen sidder tilbage og tænker “where is the beef“. Alle kender deres indsats og udbytte – og ser en rimelighed mellem de to ting. Alle er begejstrede, motiverede, engagerede og har “taget hinanden i ed“ på en handel, hvor prisen står i forhold til varen.
Det kræver først og fremmest indsigt. Indsigt i strategien: Hvem ønsker vi at handle med? Og hvordan ønsker vi at handle med dem? Men det kræver også klare svar på: Hvad er vores fælles mål? Hvad er mit bidrag til at nå målet? Hvordan ved jeg, om jeg bidrager til målet? Og bliver jeg rost og anerkendt herfor?
I nedenstående fasemodel over CRM-processen omfatter det specielt fase 3:

(Indsæt figur)

Først i fase 4 kommer der for alvor fokus på teknologien. Med fare for at blive misforstået kan man postulere, at alle kan implementere teknologi. Tilbage er der at vælge hvilken teknologi. Og det er jo blevet et rent slaraffenland de senere år. Stort set alt er muligt, og stort set alt kan fås. Udbuddet har aldrig været større.

DEN REELLE UDFORDRING
Udfordringen ligger derfor primært i de þblødeþ områder. De menneskelige aspekter, afstemte forventninger, de rigtige holdninger til kunderne og den rigtige kundeorienterede adfærd, væk med skyklapperne og indsigt i kollegernes behov for viden, alt sammen med forståelse for kundenstotaloplevelse af virksomheden.
Det kræver uddannelse og træning. Uddannelse i CRM-strategien og træning i ændret adfærd fra den enkelte medarbejders side. Det er et sejt, men meget værdifuldt træk (fase 5).
Det afgørende succeskriterie er, at CRM får rodfæste helt nede i maven på medarbejderne. Det skal være en religion. Ingen må være i tvivl om vores fælles holdning til kunderne og den adfærd, der forventes af mig som medarbejder, for at leve op til vores holdning. Når alle tvivl er elimineret, alle kender deres bidrag og føler sig rustet til at yde det og yder det ægte og motiveret, er det hér – og lige nøjagtig hér – at kunderne oplever en forskel, og CRM beviser sin berettigelse.