Danske Bank-brandets lange lidelseshistorie

Man var nærmest per definition altid utroværdig indtil andet var bevist, og man havde fremlagt passende sikkerhed (denne signatur har selv oplevet det).

Droppede sympatien

Under alle omstændigheder var det ikke varme og sympati, der var knyttet til brandet. I 2000 kom så ” Gør det du er bedst til ” kampagnen, og som daværende ordførende direktør, Peter Straarup, senere forklarede ved en Advertising Effectiveness Award, så havde man i den kampagne fravalgt tidligere tiders kampagneforsøg på at gøre banken mere sympatisk.

Man stod rigtig godt på de fleste andre parametre og valgte så at fokusere markedsføringen på disse og leve med den lavere score på sympati.

Det skulle vise sig at være et rigtig godt valg, som på forunderlig vis også virkede på sympati-kontoen. Eller måske ikke så forunderligt, for autenticitet er ikke så ringe i branding, og når Danske Bank markedsførte sig som en stor blå bank, så stod man ved, hvem man var – nemlig en god og effektiv bank, og hvis nogen lagde mere vægt på at have en sympatisk bank, så måtte de gå et andet sted hen.

Imagemæssigt lå banken stærkt. I årene op til finanskrisen var Danske Bank på Top 10 i Berlingskes årlige imagemåling, der blev produceret af Institut for Opinionsanalyse (IFO).

Denne signatur interviewede Peter Straarup til Markedsføring i starten af 2001 om hans syn på kommunikation og markedsføring. Under overskriften Værdibanken fortalte han bl.a. om, hvordan fem værdiord styrede alt hvad de foretog sig – også deres markedsføring:

” Gør det du er bedst til ” tog f.eks. primært afsæt i Kompetence, mens det at holde åbent 24 timer handlede om tilgængelighed.

Banken rykkede i øvrigt også på evnen til at lade kundens historik influere på den service, man kunne få og blev på den måde mere kundevendt.

– Vi tror meget på disse værdier og vi kan repetere dem i søvne. Det handler også om kommunikation til medarbejderne og om at give dem et grundlag for at tage flere beslutninger selv. Når vi taler om f.eks. ordentlighed, så handler det om kritisk analyse – om at agere på en måde, så man fortsat kan se folk i øjnene, sagde Peter Straarup.

Kæden hoppede af

Men netop her skulle det vise sig, at kæden hoppede af.

Godt nok gik det flot derudaf i den næste årrække. Brandet blev stærkere, og banken blev større. Man købte bl.a. banker i Irland og finske Sampo – herunder en nu meget berømt estisk filial.

Men så ramte finanskrisen.

Den var hård for hele finanssektoren – ikke bare økonomisk men også imagemæssigt. Danske Bank blev dog særligt hårdt ramt netop på grund af successen med ” Gør det du er bedst til “.

Dels havde de jo ikke været særligt dygtige for bl.a. de irske banker viste sig at være et hul i jorden, der medførte enorme tab. Og dels dukkede der også giftige historier op om kreditgivning til personer og virksomheder, hvor Ordentlighed ikke var det ord, man ville forbinde med adfærden. Den konservative blå bank havde været volumensyg og parat til at bøje værdierne.

Medarbejderne havde åbenbart ikke kunnet repetere værdiordene i søvne.

Kiggede man på det danske marked, så lignede Nordea mere en bank, der kunne leve op til værdierne i “Gør hvad du er bedst til”.

Der blev ikke afholdt nogen officiel begravelse af kampagnen – men den forsvandt af gode grunde, og de næste par år var det helt naturligt at holde en lidt lavere profil.

I 2010 kom der så et nyt offensivt træk i form af den såkaldte Gul-kampagne, hvor en række af bankens filialer udskiftede den blå farve med en gul. Hensigten var at gøre op med en opfattelse af, at banken var dyr.

Det var et ret drastisk virkemiddel, og opmærksomheden var tilsvarende stor – men kampagnen delte vandene og fik en række kradse kommentarer med på vejen. Bankens image blev dog bedre fra 2010 til 2011.

Det var i øvrigt &Co’s sidste arbejde for Danske Bank, der herefter skiftede til Saatchi & Saatchi, som i starten af 2011 udkom med et nyt slogan “Stå stærkere”.

Det fangede dog aldrig rigtig an, og samarbejdet stoppede relativt hurtigt igen.

Ny direktør – ny kampagne – og et flop

2011 blev også året, hvor Peter Straarups afgang blev meddelt, og i starten 2012 trådte Eivind Kolding til.

Med ham ved roret og Mensch som bureau skulle der så igen ske noget på brandingen. I slutningen af året blev den nye kampagne, New Normal, lanceret – men den endte som en af de sidste mange års største marketing-selvmål.

Den manglede fuldstændig den ydmyghed, som omverdenen forventede af en bank relativt få år efter, at skatteborgerne havde måttet redde bankerne.

Eivind Kolding var også chef for banken, da man lancerede et nyt kundeprogram, hvor kommunikationen gik helt galt. Budskabet i medierne blev, at de bedste kunder skulle betale mindre, så man reelt kom til at fremstå som at man straffede de mindste kunder i stedet for et budskab, om at de største kunder kunne få nogle rabatter.

I slutningen af 2013 røg Eivind Kolding så ud og Thomas Borgen kom til. Danske Bank trak også følehornene til sig, og undlod store branding-kampagner. Nu var det handlinger, der skulle fokuseres på frem for ord, og det har man holdt fast igennem en årrække. Danske Bank oplyser selv, at værdierne nu er formuleret således:

De økonomiske resultater blev forbedret, og det så ud til at et fokus på handlinger frem for ord virkede godt for banken. Man lancerede MobilePay, der blev en giga-succes og formentlig gjorde en masse godt for brandet, fordi det var et moderne og meget brugervenligt produkt, som de fleste danskere tog til sig.

Det blev endda lanceret med en minimal markedsføringsindsats.

Men reelt er man endt med at lægge brandingen i hænderene på Thomas Borgen – den pæne nordmand, der optrådte sympatisk i medierne med nuancerede og ansvarlige holdninger. Han var nærmest socialdemokratisk, da han talte imod topskattelettelser.

Kigger man på bankens image, så fungerede det også. Det steg uagtet at man ikke brugte penge på branding-kampagner.

Kæden hoppede af – igen

Alt det falder nu fra hinanden og Danske Bank står igen med en modsætning mellem ord og handlinger. Ingen ved præcis, hvad der er sket, og hvorfor Thomas Borgen har handlet, som han har gjort. Har han haft nogle seriøse dilemmaer, som kan forklare hans handlinger, eller er hans moralske kompas ikke så godt, som man skulle tro ud fra det billede, der er tegnet af ham?

Men om det er det ene eller andet, så er han chefen, der som minimum undlod at stoppe hvidvaskningen i Estland – trods advarsler.

Ja, det er noget, der er foregået flere år tilbage. Nutidens genvordigheder kan spores tilbage til den periode, hvor volumensygen lagde grunden for finanskrisens nedture. Jyllands-Postens chefredaktør, Steen Rosenbak, konstaterer i en klumme, at ”ordentligheden” forsvandt fra Danske Bank, da Knud Sørensen stoppede som ordførende direktør og overlod roret til Peter Straarup.

Problemet er, at det ikke står klart – og slet ikke lige nu – om der er gjort op med den kultur, der lagde grunden for de mange problemer?

Man kan ikke slippe den opfattelse, at de i toppen af Danske Bank længe har vidst, at den var gal, men at de har forsøgt at skjule det.

Det lykkedes ikke på grund af Berlingske.

Bestyrelsesformand, Ole Andersen, har sagt, at hvidvaskskandalen ikke er udtryk for det, som banken ønsker at være. Men hvis man virkelig vil være noget andet, så havde det nok været en god ide rent faktisk at være noget andet, og det kunne man have været ved at handle proaktivt, rydde op og fortælle, at man gør det.

Det havde fortsat givet en skandale, men man havde af sig selv gjort det rigtige og havde haft langt større mulighed for at styre skandalen. Det havde givet meget mere goodwill at være proaktiv i stedet for at skulle reagere på pres fra kritiske medier. Det kan gøre ondt at være åben og ærlig, men det slår 10 gange så hårdt, hvis man i stedet bliver afsløret.

Derfor står man nu i en helt uoverskuelig situation, hvor banken et godt stykke tid endnu vil blive trukket rundt i skandalen, og hvor dårlig omtale vil klistre til dem.

Hen ad vejen vil man så finde ud af, om kunderne reagerer – og i givet fald hvor meget.

Gode råd er – svære

Og brandet? Man har næppe grund til at glæde sig til de kommende imagemålinger, men kan Danske Bank i øvrigt gøre noget i denne situation?

Det skal der nok være en række bud på, men reelt er krisen for brandet alt for dybtliggende til at kunne gøre ret meget.

Man er to gange endt i en situation, hvor man på spektakulær vis er endt med at være noget andet end det, man sagde, man var.

Før Danske Bank kan bare begynde at overveje, hvad man skal gøre for brandet, så er man nødt til at finde ud af, hvem man er – altså ikke i ord, men hvem man reelt er. Og så være sikker på, at man lever op til det. for man kan ikke en gang til blive taget i at være noget andet end det, man hævder at være.

Markedsføring har spurgt Danske Bank, om de ønskede at kommentere på denne historie, men banken har ikke reageret.

Nedslag i Danske Bank brandets lidelseshistorie: