De fleste bureau-direktører vil gerne placere sig længere frem i kundernes værdikæde og være med til at tilrettelægge produkterne frem for blot at producere kommunikation, når alt forarbejdet er gjort. For rigtig mange er det mere ord end virkelighed.
Sådan er det ikke hos Advance.
Bureauet har rent faktisk en officiel dokumentation for, at de ikke kun kan sige det, men gøre det. Dokumentationen er både ledetråd for medarbejderne internt og samtidig en pæn del af årsagen til, at Advance i dag står med resultate r, der er en klar succes. Som noget meget utraditionelt blandt bureauer har de blot ikke gjort meget for at prale med succesen. Det 100 procent danskejede Advance er på få år vokset til et af de mest succesfulde danske bureauer med en solid og kontrolleret vækst. I det seneste år er det lykkedes for Advance at øge deres bruttoavance fra 34 til 43 mio. kroner, og i samme periode er gennemsnitslønnen steget med 20 procent til godt 600.000 kroner, primært som følge af en ekstraordinær bonus til medarbejderne. På trods af en højere lønsum har bureauet, der også er vokset til at være en af de 10 største, kunnet fastholde en lønandel på 55, et kunststykke kun tre andre bureauer kan gøre efter.
Advance’s succes kan især tilskrives tre personer, dels de to direktører Jens Krog og Claus Wittenborg, som for fem år siden overtog ledelsen af bureauet, dels en lille legetøjsfigur med navnet Bionicle.
Da de to direktører overtog ledelsen var Advance synonym med det at være Lego’s reklamebureau. Men det var netop arbejdet med Lego, som kom til at vende udviklingen for Advance. I forbindelse med re-lanceringen af et nyt Lego-produkt kom en af bureauets allerstærkeste kreative hjerner, Christian Faber, i samarbejde med Lego’s udviklings-afdeling med et forslag til et nyt produkt, Lego Bionicle. Bionicle blev Lego’s største salgssucces til dato med en omsætning alene i 2001 på mere end en mia. kroner. De små legetøjsmænd var det år med til at redde den danske legetøjskoncerns ellers skrantende indtjening, og i de følgende år har Bionicle udgjort en væsentlig del af Lego’s samlede forretning.
Med Bionicle havde Advance fået en ægte case, som kunne synliggøre, hvordan bureauet gerne ville arbejde, og som et synligt bevis på effekten vandt Advance også i 2002 Advertising Effectiveness Award. Historien om Bionicle kom i høj grad også til at fungere som et internt-styringsværktøj, og som en arbejdsmodel i forhold til kunderne.
– En del bureauer bruger meget energi på at fortælle, hvad de kan, uden at have gjort det først. Ofte ender det med, at det ikke lykkes, men det hører man aldrig om. Vi havde en ide om, hvad vi ville, nemlig udvikle virksomhedernes kommunikation med afsæt i hele værdikæden. Det lyder flot at sige den slags, men med Bionicle havde vi fået en mulighed for også at vise det. Nu var det ikke længere kun ord, siger Jens Krog, der understreger, at succesen med Bionicle ikke var held, men hårdt arbejde. Bionicle-casen har derimod betydet, at Advance er begyndt at arbejde med innovations-opgaver med mere end halvdelen af bureauets kunder bl.a. GN Resound, Arla og Gorenje.
– Vi er endda begyndt at få kunder, som vælger os til innovations-opgaven. Det kan de godt gøre, samtidig med at der er andre bureauer som skaber massekommunikationen, men ofte ender det med, at vi også får den opgave, siger han.

Herre i eget hus

Hos de to Advance direktører er der ikke længere den store respekt for de store bureaunetværk, som i de seneste år har måtte lukke og sammenlægge bureauer på stribe. Ifølge Jens Krogh er det stort set kun bureauer uden for netværk, som har haft succes i de år, hvor branchen har været i krise. Han nævner St. Lukes, Mother og Weiden/Kennedy som nogle af de internationale, mens det herhjemme er bureauer som Partners og Kunde, der står for succeserne.
– De danske kæde-bureauer, som gør det rimelig godt, gør det ikke på grund af netværket, men snarere på trods – Bates er et godt eksempel. Fremtidige vinderbureauer vil være præget af stærke kulturer, nye netværksformer og et højt kreativt fokus. De organisationer, som har en attraktiv kultur vil tiltrække talentfulde medarbejdere og kunder – i den rækkefølge. Tendensen har vi set i mange år, men krisen har blot gjort det meget tydeligt. Og den gode kultur er sværere at skabe i et netværk, siger Advance’s direktør, der vurderer, at der i de kommende år vil være endnu flere netværksbureauer som bliver lagt sammen.
– Internationalt er der ganske enkelt en overkapacitet, og det er kun de allerstørste kæder der vinder. De gamle traditionelle netværk har vist, at det ik ke er fra dem, at nytænkningen i vores branche kommer. Dertil er der en alt for stor international, politisk og økonomisk binding. People Group har vist en vej ved at gøre bureauet til et kommunikationshus, hvor man kan tilbyde alle kommunikationsydelser. Vi arbejder selv med en anden, hvor vi ønsker at skabe kommunikation ud fra hele værdikæden, siger han.
Ifølge Claus Wittenborg har det kreative fokus i branchen tidligere handlet om den kreative kampagne, men han tror, vinderbureauerne i fremtiden også vil udnytte deres kreative kompetence strategisk i forhold til hele kundens værdikæde. Men det skal hele tiden ske med fokus på kommunikation, bl.a. ved at diskutere hvor godt – eller dårligt – de produkter, der udvikles, reelt kommunikerer
– Når kunderne beder om mere produkt i kampagnen, foreslår vi i stedet mere kommunikation i produktet. Som bureau skal vi ikke drive produktudviklingen – det er kundernes ansvar. Vi ved noget om kommunikation, og det er her vi har vores styrke, siger Claus Wittenborg, der tror, at Advance har haft en fordel ved at have flere internationale kunder end der er normalt for danske bureauer. 70 procent af bureauets indtjening kommer fra danske virksomheder med internationale budgetter. Den sammensætning er helt i tråd med holdningen hos Sune Bang, tidligere formand for Creative Circle, og direktør i Young & Rubicam. Han mener, at danske bureauer misser en kæmpe forretningspotentiale ved ikke at tiltrække internationale budgetter. Holdningen kan man godt følge på Advance, men man undrer sig alligevel over udmeldingen.
– Mange bureauer snakker om, at de vil have et internationalt fokus. Men jeg tror kun, at det er os og Kunde & Co, som kan prale af at have det, siger han..

Bionicle gjorde en forskel både internt og eksternt

For to år siden var Advance ved at miste Lego som kunde, da Young&Rubicam vandt kunden i en international konkurrence, som samlede alle Lego’s reklame-budgetter i hvad der må betegnes som et af de allerstørste internationale reklamebudgetter i Danmark. Le go har siden stoppet sit samarbejde med Young & Rubicam, og Advance arbejder nu mere med Lego end nogensinde før. På den måde kom Bionicle til at gøre en forskel både internt og eksternt. Pludselig begyndte kunder at ringe for at få møder, bureauet blev inviteret med, når der var konkurrencer og der begyndte at komme bunker af uopfordrede ansøgninger fra kvalificerede medarbejdere, der ønskede at arbejde på Advance.
– Tidligere var vi kendt som stedet, hvor man blev rigtig længe og med stor tryghed og megen hygge. Nu blev vi pludselig anset for at være et sted, folk søgte hen, fordi de ville være en del af den succes vi havde skabt i markedet, siger Claus Wittenborg, der også tror, at den øgede interesse for Advance hænger sammen med, at selv gode medarbejdere ikke gad at være på et bureau, hvor bureauet hele tiden lever med en trussel over hovedet om, at man måske kan lukke.
– Mange af de store netværk er styret af de amerikanske hovedkontorer, og her har man ingen fine fornemmelser, når der skal lukkes bu reauer. Hvis det ikke går godt, lukker man. Vi er også sårbare, men har også muligheden for selv at bestemme. Har man først prøvet at fungere i et netværk, er man godt klar over fordelene ved at være herre i eget hus, siger han.


Boks

Baggrund om Advance

I august 1999 overtog Jens Krog og Claus Wittenborg ledelsen af Advance. De to direktører, som har været på Advance i mere end 10 år, kender hinanden fra studietiden, hvor de læste sammen på cand. merc. Jens Krog har ansvar for administration og udvikling af nye forretningsområder, mens Claus Wittenborg har ansvar for udviklingen af kundeportefløjen, herunder specielt nye kunder. I forhold til kunderne er det i højere grad Jens Krog, som tager sig af Lego, mens Claus Wittenborg tager sig af de andre. For to år siden tog de to direktører deres medarbejdere i ed. I stedet for at skulle øge lønnen, valgte bureauet at nulstille lønstigningen i et par år. Alle medarbejdere indgik derefter i en form for overskudsdeling. Resultatet var, at de på det tidspu nkt 30 ansatte alle fik del i en kontant udbetaling på 2 mio. kroner sidste år.
Jens Krog og Claus Wittenborg regner med at kunne at kunne holde såvel bruttoavancen, som den høje gennemsnitsløn, fordi bonusordningen også fortsættes i 2004. De to direktører regner med vækst, men ikke med samme grad som sidste år.
I de sidste to år er antallet af medarbejdere steget fra 30 til 50 personer. Advance er ejet af 7 af de ledende medarbejdere, som bl.a. tæller Morten Kirckhoff, Jens Krog, Claus Wittenborg, Annette Muus, Alex Stougaard, Kenneth Opsund og Christian Faber. Advance’s største kunder er Lego, Gorenje, Danisco, Johnson&Johnson, GN Resound og Arla, Sportsmaster og Profil Optik.
Advance har ingen planer om at indgå i internationale netværk. Man arbejder på at have internationale samarbejder med bureauer i andre lande, men regner med i de kommende år først og fremmest at udvide samarbejdet med andre specialkompetencer indenfor kommunikation og innovation. I forvejen har bureauet et samarbejde med Innovations huset Cbindslev og filmproduktionsselskabet Supertanker.

Citat
Når kunderne beder om mere produkt i kampagnen, foreslår vi i stedet mere kommunikation i produktet.