Hedebølgen havde slået sig på London, da Hans-Ulrik Longhi en stille søndag i sommers sammen med andre regional-direktører i Bates ankom til et advokat-kontor i finanskvarteret The City. Moderselskabet, det børsnoterede Cordiant, var ved at blive solgt som følge af en dyb gælds-krise, handlen var ved at blive lukket, og gruppen troede, at de nu skulle møde deres nye ejer: topchefen for den børsnoterede franske bureau-gruppe Publicis, Maurice Levy.
– Aldrig har jeg set så mange advokater i gang som på dette kontor. De var overalt og havde gang i telefonerne til hele verden, fortæller Hans-Ulrik Longhi.
Men de skulle blive klogere. Advo katernes arbejde skulle vise sig at være spildt, og Bates-direktørerne fik et varsel om det lige inden mødet med Maurice Levy. WPP Groups topchef Sir Martin Sorrell ringede og fortalte dem, at de skulle klappe hesten. Den handel var bestemt ikke afgjort endnu.
– Vi grinede faktisk meget af den samtale. For os var det hele jo blevet afgjort, og Publicis havde faktisk arbejdet meget grundigt med en plan, som var godt tænkt, og som klart definerede, hvor de kunne bruge Bates, siger Hans-Ulrik Longhi.
Men Martin Sorrell er en mester i at kæmpe om opkøb – og det blev WPP Group, der løb med Cordiant efter et spil, som Hans-Ulrik Longhi karakteriserer som den mærkeligste periode i hans lange liv som bureau-mand. Et spil der f.eks. kunne indebære at blive ringet op kl. 8 om morgenen i sommerhuset i Hornbæk og blive bedt om at stille i London kl. 16
Usikkerheden i denne fase i forløbet er den, han var mest ked af.
– Jeg havde faktisk indkaldt bureauet til en orientering om, at vores nye ejer blev Publicis. Men 36 timer efter mødet havde jeg endnu ikke fået den endelige pressemeddelelse, så derfor ringede jeg en time før mødet til London. Og her fik jeg så at vide, at Martin Sorrell i nattens løb havde vippet Publicis af pinden og derfor ville blive den nye ejer. Nu havde vi indstillet os på Publicis, og så var det pludselig en anden ejer, hvor vi ikke anede noget om, hvilke planer de havde for bureauet. Den usikkerhed var svær, siger Hans-Ulrik Longhi.

Palaver

Usikkerheden lå bl.a. i, at WPP Group i Danmark ejer reklamebureauerne Ogilvy & Mather, Young & Rubicam og J. Walter Thompson, og at det for Hans-Ulrik Longhi var helt klart, at der ikke kunne blive tale om en fusion med nogen af dem.
I Bates i Skandinavien havde man tidligere drøftet muligheden for at købe sig fri af Cordiant, men ideen var blevet afvist. Nu kom den så på bordet igen, og dette gav anledning til det eneste seriøse sammenstød mellem Hans-Ulrik Longhi og Martin Sorrell. Eller “en lang palaver, hvor Martin Sorrell talte med store bogstaver “, som han selv udtrykker det.
– Jeg troede, at WPP måske ville gå med til det, men det blev pure afvist, fortæller Hans-Ulrik Longhi, som samtidig understreger, at han har fået et særdeles godt indtryk af Martin Sorrell.
– Han er et af de mest fascinerende mennesker, jeg har mødt i reklamebranchen, og jeg er imponeret over den hurtighed og beslutnings-kraft, som en dialog med ham indebærer. Han giver ordet work-aholic helt ny mening. Jeg havde f.eks. arbejdet med nogle ting i en week-end, og sendte nogle tanker over til ham om søndagen ud fra tanken, at de lå til ham mandag morgen. Der gik kun et kvarter eller noget i den retning. Så kom der svar. Ikke fra en sekretær eller nogen anden. Fra ham selv personligt, fortæller Hans-Ulrik Longhi.

Red Cell

I hans dialog med Martin Sorrell om Bates i Skandinavien dukkede så Red Cell op som et nyt netværk, der var ved at blive etableret i WPP-regi.
– Red Cell dukkede op på det helt rigtige tidspunkt. Hvis ikke det var sket, så kunne der let være gået koks i det, siger Hans-Ulrik Longhi. Bates får således Red Cell navnet hæftet på, mens Nørgaard Mikkelsen fortsætter uden ændringer.
Han karakteriserer Red Cell som en noget nær perfekt løsning for Bates, fordi der er tale om et løst netværk, der skal bygge på stærke lokale bureauer. Der er for det meste også tale om betydelige lokale ejerandele – uden at der dog er tale om en ensartet model for medejerskab.
– Var jeg chef for et internationalt bureau, så ville jeg sikre et betydeligt lokalt medejerskab. Det er det bedste incentive til at drive forretningen, siger Hans-Ulrik Longhi og understreger, at Bates Copenhagens sunde økonomi og medejerskabet på 40 pct. giver en styrkeposition, som hele tiden har sikret ham en urokkelig tro på, at der ville blive tale om en god løsning.
– Medarbejdere og kunder er værdien i et bureau som Bates, og den ødelægger man ikke, siger Hans-Ulrik Longhi.
På den baggrund var han også i stand til at lukke af over for den megen “underholdning”, som sommeren bød på, da nogle Cordiant-ak tionærer begyndte at købe aktier op til en kurs over den, som WPP Group ville give. Samtidig øgede en syrisk enke efter en våbenhandler i Paris sin ejerandel i Cordiant. Enken var også kendt i forbindelse med Publicis, og transaktionerne gav anledning til megen undren og spekulation i, hvad pokker, der var agendaen for transaktionerne.
Det blev aldrig helt klarlagt – og transaktionerne fik reelt aldrig nogen indflydelse på resultatet. Og Hans-Ulrik Longhi tog virakken med ro.
– Det forsinkede processen. Men jeg har aldrig troet på, at der var tvivl om udfaldet, da først aftalen med WPP var på plads, siger Hans-Ulrik Longhi.



Et lykkeligt ægteskab
Internationale ejerskifter og nye konstellationer fremkalder sjældent jubel på et dansk bureau. Men hos Bates er begejstringen stor over at være blevet en del af et nyt netværk under navnet bates/red cell

Et lykkeligt ægteskab. Således karakteriserer Bates adm. dir. Jacob Hastedt sit nye internationale netværk, og begejstringen er så stor, at han er lige ved at virke nyforelsket.
Bureauet hedder nu bates/red cell, og hvad angår design og farver er der tale om et markant og synligt skifte. Til gengæld er forandringerne ikke så umiddelbare, når man taler om bureauets dagligdag.
– Ejerskiftet giver os en række nye muligheder, og vi ville være nogle skarn, hvis vi ikke søgte at udnytte dem. Der er ingen tvivl om, at barren sidder højere for os nu. Men når det er sagt, så passer Red Cell perfekt til os og den position, som vi har på det danske marked. Man kan kort sige, at Red Cell bygger på de principper, som engang gjorde Bates stor, siger Jacob Hastedt.
Begejstringen var ellers ikke så stor lige da det i sommer blev kendt, at WPP Group havde givet det bedste bud på Bates-moderselskabet Cordiant. Men det viste sig, at topchefen Sir Martin Sorrell havde Red Cell i tankerne, og at Bates i Norden var udset til at spille en rolle i opbygningen af dette netværk.
– WPP Group har allerede tre internationale netværk af den slags, der er bygget til at servicere de store globale annoncører, som har brug for at få ført deres kommunikation ud på alle markeder. Martin Sorrell har ikke brug for et netværk mere af den slags. Derfor har han stor fokus på at etablere Red Cell som et brand, der skal udfordre mere decentrale netværk som Omnicom-bureauerne (DDB og BBDO, red.) og regionale netværk som f.eks. Mother og Wieden & Kennedy. Red Cell består af stærke lokale bureauer, og pludselig skal vi til at arbejde sammen med nogle af vores helte. F.eks. er det amerikanske Red Cell bureau, Berlin Cameron netop blevet udpeget som Agency of the Year i Advertising Age, siger Jacob Hastedt.
Rollen som udfordrer-brand har han valgt at definere som, at Bates skal udfordre sig selv.
– Det er lidt svært at gøre os til et udfordrer-brand med den posit ion, vi har på det danske marked. Derfor ser vi opgaven som at udfordre os selv. Vi skal vise os værdige til at være i det selskab, som vi er i nu, siger Jacob Hastedt.

Flere internationale kunder

Som et eksempel på et konkret mål, der er defineret, nævner han, at Bates skal blive bedre til at søge internationale kunder, der håndteres ud af København.
– En god ide stoppes jo ikke af landegrænser, og det er økonomisk set klart interessant at arbejde med ideer på et større marked end det danske. Det er jo ikke fordi, vi i Red Cell er uden internationale ambitioner. Vi går bare ikke efter de store internationale kunder, der ønsker samme kommunikation overalt. Vi er interesseret i de kunder, der ønsker en stærk lokal tilpasning – dog uden at miste fokus på “brand essense”, siger Jacob Hastedt og nævner VW som en god case på den type markedsføring.
– “Think global, act local” er faktisk et gammelt Bates-skabt begreb, så også på det punkt passer Red Cell perfekt til vores filosofi, siger Jacob Hastedt.
R ed Cell er samtidig en meget decentral organisation, hvor der er under 10 mennesker på hovedkontoret. Der er således ikke en topledelse, som koordinerer samarbejdet mellem de forskellige bureauer. Her er det alene op til evnen og villigheden hos de involverede til at få det til at fungere.
Bates har i Danmark valgt at knytte pay-off’en Return on imagination på navnet.
-Det er faktisk en pay-off, der er skabt i Bates Europe, men som aldrig er nået at blive implementeret. Det er op til de enkelte Red Cell bureauer, om de vil bruge den. Men vi synes den passer perfekt til det, vi vil. Imagination – eller iderigdom – er det, vi kan og det, vi skal leve af. Ikke alle mulige konsulent-ydelser. Samtidig skal vores arbejde selvfølgelig kaste resultater af sig. Det er jo det, der er formålet med det hele, siger Jacob Hastedt.