Markedsføring var ikke eksisterende, da A.P. Møller – Mærsks topchef, Jess Søderberg havde en af sine sjældne optrædener som taler ved en konference.
Publikum var over 400 topchefer fra erhvervsliv, offentlige institutioner og forsvar, forsamlet til det årlige VL-døgn i Dansk Selskab for Virksomhedsledelse, og emnet var ”Danmarks mest værdiskabende virksomhed”. Om det emne overhovedet trak ordet markedsføring ud af hans mund blot en enkelt gang skal være usagt, men under alle omstændigheder var begrebet eller disciplinen, som den optræder i regi a f marketingafdelinger, bureauer og andre, ikke eksisterende i hans tale.
Han repræsenterer således en betydelig udfordring, når marketing søger sin relevans i virksomhedernes fremtidige hierarki, som Markedsføring har skrevet intensivt om siden sidste sommer med et Peter Drucker citat som inspirator: ”A business has two and only two basic functions: innovation and marketing. All the rest are costs”.
Ud fra den opfattelse er Jess Søderberg en topchef, der koncentrerer sig om omkostningerne.
– Han fortalte os jo dybest set, at han ikke har brug for markedsføring.
Han sørger for at have det rette produkt, og herudover har han brug for en informationsafdeling. Desuden sørger han for, at der ikke er nogen, der smudser stjernen til. På den anden side kan man sige, at han har gjort, hvad der står i lærebøgerne: sørg for at dit produkt lever op til forventningerne, så skal resten nok gå af sig selv. Det er få erhvervsledere som han, der passer så formidabelt på sit produkt og sit brand og det må man tage hatten af fo r – så skulle jeg være et skarn for at tilbyde ham en tv-kampagne, siger adm. dir. Karen Østergaard, Ogilvy.
Kratter man ned under overfladen, så bliver billedet af hans markedsorientering da også noget mere nuanceret, som Karen Østergaard peger på.

Produktorientering

Jess Søderberg er blot langt mere produkt-orienteret. A.P. Møller – Mærsk er en virksomhed, hvor det meget mere gælder om at opbygge og kontrollere produktet end om at kommunikere det.
Det fremgik f.eks., at A.P. Møller i bund og grund ikke mere er et rederi. Virksomheden har forstået, at dens produkt ikke er skibe, men at den er en logistik-forretning, der flytter varer fra dør til dør. Og at den gør det over alt i verden for globale kunder. Det stiller en lang række udfordringer til at organisere forretningen og til at håndtere diverse kulturer, forskellige handels- og valuta-transaktioner samt varierende godkendelses-procedurer, men grundlæggende mente Jess Søderberg ikke, at en global forretning er så meget anderledes end en nation al eller regional forretning.
– Det gælder om at have et konkurrencedygtigt produkt til en konkurrencedygtig pris, leveret af en organisation, der kan overholde aftalerne. Men der er selvfølgelig flere konkurrenter på globalt plan og forandringerne sker hurtigere i dag, sagde Jess Søderberg.
Han fortalte videre, at skibsfart i sit historiske udgangspunkt er en global virksomhed.
– Den globalisering som mange virksomheder i dag skal lære at håndtere, den har vi derfor øvet os på i 100 år, sagde Jess Søderberg og fortalte også, at containertrafikken er grundlaget for globaliseringen. Containerne er årsagen til, at man kan etablere produktion hvor som helst uden at bekymre sig om transport-omkostningerne. F.eks. koster det 22 USD at transportere et fjernsyn til 600 USD i butikkerne, og en mobiltelefon koster 1,50 kr.
– Så vi er en af skurkene, hvis en lille europæisk virksomhed må lukke. Men vi hører forhåbentlig også til heltene, når forbrugerne kan glæde sig over udbuddet af mange billige produkter, sagde Jess Søderberg.

The Blue Movie

Han gav forsamlingen et eksempel på kommunikation fra koncernen i form af en præsentationsfilm under titlen ”The Blue Movie” – en film som han selv var glad for, og den rummede da også meget flotte filmiske effekter og teknikker. Men indholdsmæssigt er den gammeldags. Det er corporate information, som det blev udført for 20-30 år siden.
Så var der mere marketing-smæk i hans gennemgang af en omfattende strategi-proces, hvor den ene af to byggesten har været en omfattende værdi-proces, hvor gruppens 700 øverste ledere i mindre grupper har været en tur på skolebænken i hovedkontoret til en debat om koncernens værdier under ledelse af Jess Søderberg og en professor fra det schweiziske management-institut IMD.
Det kan forekomme logisk, at en stor virksomhed som A.P. Møller – Mærsk er nødt til at gennemføre en omfattende værdiproces oven på købet af flere store virksomheder som rederiet PO Nedloyd og Kerr McGee’s olieaktiviteter, men Jess Søderberg efterlod ingen tvivl om, at den i nterne markedsføring gennem værdierne spiller en central rolle for selskabet. Der er tale om en historisk arv fra først A.P. Møller og siden Mærsk Mckinney Møller, og han kunne fortælle, at værdifaklen blev givet videre til direktionen, da Mærsk McKinney Møller i 2003 overlod bestyrelsesposten til Michael Pram Rasmussen.
Det er gennem værdierne, at den store globale organisation skal kunne sikre, at produktet lever op til forventningerne, og det var i forbindelse med værdi-projektet, at Jess Søderberg fik fortalt om en lidt ændret attitude til organisationen. Den attitude, som genererede de store overskrifter i pressen bagefter.
– Der sker interessante ting, når en professor fra IMD pludselig beder de 100 øverste ledere i koncernen om at tale om myter og tabuer i virksomheden. Vi lærte, at vi skal være mere åbne internt og at vi skal uddelegere mere. Vi har nogle mennesker ude i organisationen,, som er i stand til at træffe beslutninger, og det skal de også have lov til. Ellers får vi svært ved at beholde dem , sagde Jess Søderberg.
Han konstaterede desuden, at værdierne er væsentlige, når man skal fungere i 125 lande med vidt forskellige kulturer. Ellers ville man ende med en fuldstændig uoverskuelig manual. Men han afviste, at der var nævneværdige problemer med at indføre værdierne på tværs af kulturerne.
– De er jo grundlæggende et spørgsmål om at opføre sig ordentligt og behandle sine kunder og leverandører ordentligt, sagde Jess Søderberg.

Danske værdier et godt varemærke

Novos topchef, Lars Rebien Sørensen, der optrådte lige før Jess Søderberg, havde også fokus på værdier som værktøj i den globaliserede verden.
– Danske værdier er et godt varemærke og det er en fordel for Novo at være en dansk virksomhed. Men udfordringen er, hvordan vi fastholder det danske brand og værdier omkring f.eks. etik og moral i et stærkt konkurrencepræget marked og med stor tilvækst af udenlandske medarbejdere, sagde Lars Rebien Sørensen.
Han er på et helt andet marked, hvor man i langt højere grad skal bringe et produkt p å markedet, og derfor spiller markedsføring en meget større rolle. Han fremhævede således salg og markedsføring som en af fem grundlæggende kompetencer i selskabet.
– Vores markedsføring er til specialister. Det er komplekse produkter, og det præger den måde, vi markedsfører os på. Vi har brug for folk, der er engagerede, seriøse og gerne vil lære, sagde Lars Rebien Sørensen.
Både han og Jess Søderberg gjorde en del ud af at gennemgå hvor stor en del af omsætningen, der knytter sig til Danmark i forhold til, hvor mange medarbejdere, der er danske. De ser begge deres virksomheder som internationale, men med danske rødder. Men det var også tydeligt, at arbejdspladserne ikke nødvendigvis bliver placeret i Danmark. Snarere tværtimod. Andelen vil nok blive mindre. Det er virksomhedernes markeds-situation, der definerer udviklingen – ikke de danske rødder.
Forskningsniveauet i Danmark eller skattetrykket udgør f.eks. ikke noget problem for Novo som virksomhed. Virksomheden kan hente viden og placere forskere, hvor som helst i verden med lige så stor ret som i Danmark.


Sidehistorie

Den brugerdrevede innovation er den vigtigste

Danmarks største potentiale finder man i underskoven af mindre og mellemstore virksomheder. Det fremførte Novos topchef, Lars Rebien Sørensen, da han optrådte på VL-døgnet, arrangeret af Dansk Selskab for Virksomhedsledelse.
– Vi har en lang række mindre og mellemstore virksomheder, som har et uudnyttet potentiale i form af spændende produkter, der ikke er bragt ordentligt ud på markedet, sagde Lars Rebien Sørensen.
Dermed nedtonede han den store forkromede forskning-, udviklings- og innovations-debat og drejede fokus væk fra de store forskningstunge industrier som dem, der skal sikre Danmark i globaliseringen.
Selvfølgelig vil alle gerne finde et afgørende forskningsmæssigt gennembrud, der kan danne grundlag for f.eks. et nyt Novo. Hans synspunkt var bare, at den slags sker sjældent. Derfor er de små forbedringer af eksisterende produkter og processer langt vigtigere i hele innovations debatten.
– Det er også det, man kalder brugerdrevet innovation, sagde Lars Rebien Sørensen.
Han var ikke overraskende inviteret til at tale om den innovative virksomhed, og i lægemiddelindustrien ved man, hvad man taler om, når det gælder jagten på det store gennembrud. 1 ud af 10.000 ideer bliver til et lægemiddel, 1 ud af 10 ideer, der er nået så langt som til Fase 1 testning, kommer helt i mål, og selvom industrien bruger 50 mia. USD på forskning og udvikling, så bliver der godkendt færre nye lægemidler.
Novo bruger 15-16 pct. – eller ca. 4,5 mia. kr. – på direkte forsknings- og udviklings-omkostninger, men taler man om innovation, så er der reelt mange andre dele af virksomheden, der kan bidrage, understregede Lars Rebien Sørensen. Og så er der mange muligheder for at udvikle nye produkter ved at kombinere kendte kompetencer.
F.eks er industrielle enzymer udsprunget af Novos medicin-produktion, og kombinationen af viden om industrielle enzymer, landbrugets store svine-produktion, bryggeriernes viden om g ærings-processer og mejeriernes viden om hygiejne, grundlaget for virksomheder som NovoZymes, Chr. Hansen og Danisco.
Novo har tre kernekompetencer: diabetes, proteiner og leverings- eller doserings-systemer. Og ud af kombinationen af disse kompetencer udspringer væsentlige nye produkter som f.eks. Novo-pennen, der er ved at blive et af Novos største produkter nogensinde. Men pennen har også fundet anvendelse på væksthormoner, der er et andet af Novos kerneprodukter. Firmaet opererer først og fremmest på områder, hvor kroppen mangler et eller andet.
Adm. dir. Karen Østergaard, Ogilvy peger på, at Lars Rebien Sørensen retter fokus mod en strategisk tilgang, der tager sit afsæt i virksomhedernes kerne-kompetencer.
– I stedet for at sprede sig ud, så koncentrerer han sig om Novos værdikæde, og hvordan han kan få mest muligt ud af den. Hvad er vores fokus, og hvilke muligheder giver det os, siger Karen Østergaard. fin

BoksFor Novos topchef, Lars Rebien Sørensen, er det ren business at fokusere på sociale og miljømæssige forhold udover de rent finansielle.
– For mig har det intet at gøre med socialt ansvar. Tænker man langsigtet forretnings-mæssigt – og det gør vi – så er det god forretning, sagde Lars Rebien Sørensen, da han optrådte ved VL-døgnet arrangeret af Dansk Selskab for Virksomhedsledelse.
Men på flere andre områder fik hele ideen om den politiske forbruger nogle ordentlige skud for boven. I et interview på scenen med TV-Avisens Steffen Kretz affærdigede Lars Rebien Sørensen et spørgsmål om at levere produkter til lande, hvor menneskerettighederne knægtes – som f.eks. Kina – ved at sige:
– Vi leverer til mennesker, der har brug for medicinen. Hvis vi ikke gjorde det, ville det jo kun gå ud over dem. Derfor leverede vi til Sydafrika, da der var boykot mod landet, og vi leverer i dag til f.eks. visse afrikanske lande med regimer, der er meget lidt sympatiske.
Men også den kinesiske professor Wang Gungwu, der er direktør for The East Asia Institute i Singapore pillede brodden af den politiske forbruger, da Steffen Kretz havde ham i interview-stolen.
Budskabet var klart: ”Vi lytter skam gerne til folk i Europa og USA. Men lad være med at belære os om, hvordan vi skal opføre os”. Samtidig konstaterede han, at alle vestlige virksomheder er eller er ved at etablere sig i Kina.
– Kinas økonomiske betydning og omfanget af samhandlen er nu så stort, at der formentlig ikke er nogen vej tilbage. De økonomiske konsekvenser vil blive massive, hvis man af politiske årsager skulle forsøge at bremse samhandlen, og det udfordrer hele konceptet om den politiske forbruger, siger adm. dir. Karen Østergaard, Ogilvy.
”Nu har jeg vel brugt så meget tid, at der ikke er tid til spørgsmål”, lød den håbefulde kommentar. Det var da også i spørgerunden, at han fik sagt flere af de ting, der dagen efter blev blæst op i aviserne. som f.eks. i Børsen, der konstaterede, at A.P. Møller skrotter 100 års topstyring”. Foto: Mikael Hjuler.

– Vi har en lang række mindre og mellemstore virksomheder, som har et uudnyttet potentiale i form af en lang række spændende produkter, der ikke er bragt ordentlig ud på markedet, sagde Novos topchef Lars Rebien Sørensen, da han på VL-døgnet talte om Danmarks muligheder i den globaliserede verden.