Vi kunne ikke selv se, hvor problemerne lå internt. Kun at vi havde problemer. Derfor ansatte vi Louise Knauer, fordi hun tilførte os en ”se-på-os-udefra” holdning, der var ganske usentimental.
Henrik Juuls selverkendelse er sjælden i bureaubranchen. Og rejsen begyndte for 18 måneder siden, da Wibroe, Duckert & Partners hyrede en McKinsey-konsulent, Louise Knauer, til at kigge butikken igennem.
– Det har hun gjort og gjort godt, og vi takker hende for indsatsen. Nu er opgaven løst, og hun skal videre. Det samme skal vi, for jeg tror på, at vi har det rigtige hold med den rigtige indstilling, siger Henrik Juul, der betragter sit eget fravær som nødvendigt. For, som han siger:
– Det er ingen skam at blive væk, når man ikke er inviteret.
Forklar?
– Krisen satte jo CFO’erne for bordenden for at spænde virksomhedernes livrem ind, og det kan nogen mene var godt i en periode. Men vi kan ikke spare os til vækst, og det har vi aldrig kunnet. Derfor trak jeg mig tilbage. Man går til mig, når man vil tjene penge, ikke når man vil spare.
Det rigtige hold med den rigtige indstilling? En række kreative spidser har forladt jer, og Partners er stort set halveret?
– Vi er i dag samme størrelse, som da jeg startede på Partners, og har en ledelse domineret af top-senior-kreative. Hanne Schmidt, Christian Nielsen og jeg selv, med Heidi Skovhus på forretningsdelen.
– Da jeg stoppede, var jeg kreativ lead på 75 pct. af bureauets kunder, og det kommer jeg forhåbentlig til at blive igen. Partners succes har altid været knyttet til ganske få personer, og vores kunder kommer ikke til at mærke, at der er forsvundet kreatører.
– Men det er klart, at det ikke har været sjovt at være en svag kreatør, hvilket skete, da bureauet for tre år siden overgik til at være kontaktdrevet. Ledelsen begyndte desværre at opbygge et bureau, der spejlede vores kunder, blev afhængige af produktion, blev data- og tal-fikseret, og de holdt op med at tro på originalitet. Hvilket jo også er svært at sælge.
Fritænkere ikke fribyttere
Vær lidt mere konkret?
– Produktionsapparatet voksede, kreativiteten endte som et appendiks. Produktion og kreativitet er hinandens modsætninger under samme tag. Rule making versus rule breaking, kan du også kalde det. Og vi får ikke produktion tilbage inhouse, så længe jeg er her. Det her er et sted for ideer og originalitet, ikke for masseproduktion. Vi køber de nødvendige kompetencer udefra, eller faciliterer de opgaver, vi ikke er gearet til fremover.
Og det tør du fordi?
– Hvor produktion før i tiden var et spørgsmål om at gengive og optimere ideer bedst muligt, er det nu et spørgsmål om billigst muligt. Og jeg vil ikke have de billigste mennesker, men de bedste.
– Så måske mister vi kortvarigt omsætning på den konto, men vi bliver styrkede i vores selvforståelse. Vi er fritænkere ikke fribyttere. Vi vil igen være forrest i bussen, fordi vi tror på ”renters-rente” tankegangen snarere end isoleret ROI.
Renters rente?…
– Da Tuborg og Partners skabte J-dagen, var det måske historiens værste ROI-case, hvis du kigger på det første og andet år isoleret. Hvem vælger dog at lade sin salgsstyrke arbejde dyre timer om natten, og oven i købet forærer deres produkter væk? Men set over de mange år, er det en af de bedste branding- og salgs-cases, jeg kender. Det er det, jeg kalder renters rente.
Taktisk kommunikation er på retræte
Og jeg hører dig også sige: Branding er tilbage?
– Ja, hvis du forstår påstanden rigtigt. De virksomheder, der tror på, at taktisk kommunikation er en vinder, er på retræte. Intet langsigtet godt er kommet ud at taktik. De sidste seks års taktiske træden vande har ødelagt det, man har brugt flere årtier på at opbygge. De langsigtede gevinster høstes via strategisk brand-kommunikation.
Eksempler?
– Da jeg startede, fik jeg fornøjelsen at arbejde med Tuborg og senere KIMs. Marketing og salg var gift med hinanden. I dag er marketing og salg tilsyneladende gift for hinanden i mange virksomheder, og marketing sejler isoleret rundt. Hvilket er uforståeligt, da al god marketing handler om salg.
Branding er nøglebegrebet for ”det nye” WDP?
– Det er jo snarere ”det gamle” WDP, der er tale om. Men ja, branding er vigtigt, hvis det ikke isoleres fra salg. Og ikke praktiseres på den måde, man underviser i branding på CBS. Her betyder branding nemlig, at mærket skal spejle sig i forbrugeren.
– Vi mener med branding, at forbrugeren skal spejle sig i mærket. Når vi laver en ”kælenavnskampagne”, De grønne Favoritter, for Grøn Tuborg, er salg og branding flettet uløseligt sammen. Du kan vel kalde det strataktisk.
Tæsk i markedet?
Du risikerer at få tæsk i markedet?
– Ikke flere end dem bureauet har fået, da man glemte at være Partners, tværtimod. Jeg er fuld af energi, og vi er på rette vej. Vi skal være anti-tesen til omverdenen. Når verden går til højre, går vi til venstre.
– Vi skal ikke spejle vores kunder i de mennesker, vi ansætter, eller de holdninger vi har. Så behøver kunderne jo ikke komme her. Vi kan ikke hjælpe vores kunder, hvis vi ikke kan komme med kvalificeret modspil til deres enorme mængder af tal og research.
Big Data er…?
– Der er Big Data, og der er Small Secrets. Det sidste er i sagens natur kun tilgængelig for de, der kender dem, hvorimod data er tilgængelig for alle. Det er ”Viden” versus ”Tro”. Derfor går vi også efter kunder, der anerkender dette. Kunder der tror på brandhistorier. De der ikke kun sætter deres lid til tal, for som Einstein sagde: ”Der er ikke kun det, der kan tælles, der tæller”.
Den bedste kommunikation charmerer
Hvad gør WDP så?
– Vi laver kommunikation, der positionerer virksomheder, personificerer mærker og som sælger varer. Historien frem for mediet. Den bedste kommunikation charmerer, og det skal man forstå.
– Det er med mærker som med mennesker. Man skal jo ikke skrige op om sig selv, hvis man vil anerkendes, men snarere spørge ind til, hvordan andre går og har det. Så når man skriger ”pris-pris” og ”ny forbedret smag”, fordi man mener, at det hjælper på salget her og nu, så skader det på sigt på image og coolness.
– Den slags smadrer brands, og det hjælper i øvrigt ikke at råbe højere og højere, når folk har fingrene i ørerne. Hvis du går i byen for at få sex, er det generelt en dårlig ide at stå ved baren og skrige det i én uendelighed.
Hvorfor er det sådan?
– Jeg forstår godt, at kommunikationen er endt der. Krisen har jo sat økonomerne for bordenden, og der har jo været krav om diverse quickfixes hos mange virksomheder. Jeg tror ikke, at jeg er ubehøvlet, når jeg siger, at der ikke står fantasi på skoleskemaet hos Djøf’erne. Så man er gået fra at forføre til at forklare. Og gerne højlydt så alle fatter budskabet.
Summa summarum?
– Tænk på, hvordan de tidligere kriser gav os innovation. Oliekrisen fik virksomhederne til at skabe biler, der kørte længere på literen. Og vindmøller, termostater og isolering. Det bragte i øvrigt også en sand syndflod af dansk kunst og kultur med sig.
– De seneste seks år krise har derimod intet kreativt ført med sig i Danmark. Fordi vi har levet i et økonomisk diktatur, hvor ideer og innovation ikke havde værdi, hvis du ikke på forhånd kunne garantere en succes. Hvor generøsitet blev hånet, og hvor der ingen respekt var for det, der ikke kunne måles og vejes.
– Så vi har sparet og sparet, men nu er de inderste huller i livremmen brugt. Jeg tror på originalitet og generøsitet, fordi det er via de originale idéer, virksomhederne igen kan vækste og vokse. Og det betyder i sidste ende, at originaliteten også bliver efterspurgt i kommunikationen. Den rejse er jeg med på, og det samme er WDP-holdet, slutter Henrik Juul.