HYPERLINK mailto:jj@markedsforing.dk jj@markedsforing.dk
Problemet på bureauerne sidder også med løsningen. Eller sagt på en anden måde:
Det er de dårlige bureauledere, der skaber stressede medarbejdere uden tro på fremtiden, mens de gode ledere skaber kreative og loyale medarbejdere. Reklamebureauerne kan dermed selv løse en stor del af deres interne problemer alene ved at ændre på ledelsesstrukturen. Det er hovedkonklusionen på den første undersøgelse af arbejdsforholdene på danske reklamebureauer. Første del af undersøgelsen, som er g ennemført af analyseinstituttet Research International, blev offentliggjort i sidste nummer af Markedsføring. Ifølge undersøgelsen lever hver fjerde medarbejder på bureauerne et liv i overhængende fare for at eksplodere af stress. Men ikke nok med det, gruppen af medarbejdere med negativ stress er også knap så produktive og kreative.
Anden del af undersøgelsen har kigget nærmere på medarbejdernes forhold til ledelsen på bureauerne, og deres motivation og loyalitet overfor deres arbejdsplads. Igen er der tale om overraskende og chokerende resultater, idet undersøgelsen dokumenterer, at trivslen på reklamebureauerne ikke kun får konsekvenser bureauet, men også for bureauets kunder – annoncørerne.
Blandt gruppen af stressede medarbejdere finder man også den største gruppe af personer, som er utilfredse med deres job og som ikke føler en loyalitet i forhold til deres arbejdsplads. Medarbejderne på reklamebureauerne lever ikke kun et liv med farlig stress. De føler sig heller ikke engagerede, kreative og loyal e overfor deres arbejdsplads.
– Den situation bør virkelig give nogle annoncører og bureaudirektører noget at tænke over. For hvem ønsker man skal være bureauets ansigt udadtil eller skal skabe markedsføring for ens varemærke. Er det en person med som har overskud eller en der er udbrændt? Er det en person som er loyal eller illoyal overfor virksomheden? Er det en person som er motiveret eller frustreret?, spørger Søren Engelhardt, account director i Research International. Personligt er han ikke i tvivl om, hvad der vil give det bedste resultat.
– Reklamebureauerne lever af at sælge deres kompetence som er kreative løsninger. Men spørgsmålet er, om de gør sig tanker om, hvor meget skade en udbrændt kontaktperson kan gøre. Eller set fra den positive vinkel, hvor meget en motiveret og loyal kontaktperson kan skabe?, siger han.

Svaret findes derude

I forbindelse med undersøgelsen af trivselen på reklamebureauerne har Research International stillet en række spørgsmål omkring medarbejdernes vurdering af deres nærmeste leder. Svarene afslører konkrete mangler i lederskabet på bureauerne. På alle forhold scorer lederne på reklamebureauerne gennemsnitligt markant dårligere end hvad der normalt ses i lignende undersøgelser. Bedst scorer lederne på området forretningsfokus, værst står det til med kompetenceudvikling blandt medarbejderne.
– Det er alarmerende så dårligt, det står til i visse dele af branchen. Men måske kan en del af forklaringen være, at man på reklamebureauerne har haft en tendens til at forfremme ledere med udgangspunkt i deres faglige kvalifikationer og ikke på baggrund af deres lederevner. En god leder skal kunne udvikle sine medarbejdere, og det er bestemt ikke sikkert, at du kan det bare fordi du er en god kreativ eller god projektleder, siger Simon Svegaard, adm. dir. i Research International.
For at kunne sammenligne de dårlige ledere med de bedste har Research International opdelt besvarelserne i tre grupper. Ifølge Søren Engelhardt, viste den opdeling, at der blandt den dårligste tredjedel af bureauerne nærmest er, hvad han kalder en ”ikke eksisterende”-ledelsesstruktur. I den mellemste gruppe er der et lederskab som betegnes svagt eller dårligt, mens der kun blandt den bedste tredjedel er en stærk ledelseskultur.
Det overraskende er derimod, at der er en direkte sammenhæng mellem i hvor høj grad medarbejdere oplever negativ stress og har et svagt lederskab. Det samme gælder for motivationen og loyaliteten blandt medarbejderne. Jo svagere lederskab, jo lavere loyalitet og motivation.
– Man kan konkludere, at bureauerne selv har løsningen på deres problem. At skabe et kreativt og velfungerende bureau handler ikke om at give god mad og taxa-bon’er, men om at skabe en stærk og udviklende ledelse, siger Søren Engelhardt, der understreger, at det er meget vigtigt i denne sammenhæng at skelne mellem lederskab og den traditionelle chefrolle. Mens ”chefskabet” er styrende og kontrollerende, anser han lederskabet for kommunikerende, rådgivende og udviklende på en måde, så den enkelte medarbe jder udvikles i relation til mål og vision både på det enkelte projekt, men også i relation til bureauets overordnede mål.
Selvom størstedelen af bureauerne har problemer med deres ledelse, er der også bureauer, som har en god ledelse.
– Den bedste tredjedel af lederne scorer ganske godt på alle lederforholdene. Derfor behøver branchens dårligere ledere ikke gå så langt for at lære at blive bedre. De kan bare skele til konkurrenten eller måske bare ned af gangen til en anden afdeling på bureauet, hvor ledelsen er velfungerende, siger Søren Engelhardt, der kraftigt understreger, at stress-problemerne på reklamebureauerne ikke handler om, at man har de forkerte mennesker.
– Gennem de seneste tre år er antallet af medarbejdere på bureauerne blevet tilpasset markedssituationen. I denne fase må man forvente, at bureauerne har beholdt de stærkeste ressourcer. Det handler derfor ikke om, at man har de forkerte medarbejdere, men de forkerte ledere, siger han.

Illu:
Graf ”Lederskabet – forskelle”

BOX

Prob lemer med selvværd

Umiddelbart fejler motivationen blandt medarbejderne på reklamebureauerne ikke noget , når man ser overordnet på tilbagemeldingerne fra medarbejderne. 70 procent af alle medarbejdere føler sig engagerede og mere end halvdelen er motiverede. Men der er stadigvæk 17 procent eller hver sjette medarbejder, som forholder sig udenforstående til deres arbejde på bureauet.
– Det er meget positivt, at der er så mange som er tilfredse med deres job og det siger noget om, at personer på reklamebureauerne rent faktisk kan lide det de laver, siger Simon Svegaard, der derimod finder niveauet af illoyale medarbejdere overraskende højt.
Over 40 procent af alle medarbejdere ville skifte, hvis de fik tilbudt et lignende job. Og hver fjerde person i reklamebranchen føler sig tvunget til at blive på bureauet, fordi de ikke mener det er sandsynligt at de vil få tilbudt et lignende job.
– Der er 60 procent som er loyale overfor bureauet. Men gruppen af illoyale er et udtryk for at branchen er i krise og at medarbejderne har problemer med deres selvværd, siger han.
Ifølge undersøgelsen er mændene langt mere motiverede end kvinderne, der også oplever en mindre tilfredshed med arbejdet, og det resulterer i, at de bliver frustrerede og udenforstående. Der er en lille tendens til, at frustrationen er størst blandt de mindste bureauer. Troen på at kunne finde et lignende eller bedre job er markant større blandt projektledere og plannere end blandt kreative på bureauerne, ligesom mændene også har en større tro på fremtiden. Næsten naturligt har en lønnedgang en negativ indvirkning på loyaliteten overfor arbejdspladsen.

Illuer:
Graf ”Motivation”
Graf ”Loyalitet”




BOX

Ingen tro på fremtiden

Der hersker ikke den store tro på fremtiden blandt medarbejderne på bureauerne. Kun 40 procent tror branchen har en fremtidsmulighed.
– Tallet overrasker mig, men måske er det endnu engang et udtryk for at der hersker en vis uro og krise i branchen, siger Søren Engelhardt, account director i Research International . Derimod er troen på ens eget bureau væsentlig større. Og her er det som om, at krisen er væk eller vendt på konkurrenterne. 60 procent tror, at ens eget bureau bliver en af vinderne i branchen.
– Men det er stadigvæk slående, at hver syvende medarbejder går rundt med fornemmelsen af, at deres arbejdsplads de kommende år kommer til at tabe kampen til konkurrenterne. Et dårligt udgangspunkt i en hård konkurrencesituation, siger han.
Generelt viser undersøgelsen at de som har været over tre år i branchen tror mere på branchens fremtidsmuligheder. Ansatte på bureauer med over 30 ansatte tror i højere grad, at deres bureau bliver en af vinderne i branchen. Det samme gælder for de mandlige medarbejdere, og de som er over 30 år.
Illu:
Graf ”Tro på branchen og bureauet nu og i fremtiden”

BOX

En stresset branche

Markedsføring sætter fokus på stress og arbejdsmiljø i reklamebranchen. Research International har i samarbejde med Markedsføring, gennemført den første undersøgelse nogensinde af arbejdsforholde ne på landets reklamebureauer. Første del af undersøgelsen blev bragt i Markedsføring nr. 9.

BOX

Rettelse

I sidste nummer af Markedsføring havde der sneget sig en fejl ind i grafen ”Stresset og bekymret i arbejdet”. Under boksen ”Stresset/ingen energi 21 %” skulle der have stået ”Stresset/ energi tilbage 21 %” Vi beklager fejlen. Red.



BOX

Sådan har vi gjort

Undersøgelsen er gennemført blandt medarbejdere på DRRB-bureauer. I alt har 156 personer, der arbejder med projektstyring og med den kreative del af reklameproduktion, deltaget i analysen. De deltagende personer kommer fra 81 bureauer.
Ifølge DRRB’s egne vurderingen regner man med, at der arbejder omkring 3000 personer i reklamebranchen og undersøgelsen har dermed kontakt med mere end fem procent af branchens ansatte. Udvælgelsen af respondenter blev foretaget blandt bureaumedarbejdere indenfor projektstyring og den kreative proces. Screeningen blev foretaget via telefon, mens selve undersøgelsen blev udført via nettet. Besvarelsespr ocenten i undersøgelsen var på 80 procent.
Undersøgelsen bygger på RI’s Human Capital koncept. Et undersøgelses design som Ericsson, IKEA og SonyEricsson benytter globalt. Blandt andre Human
Capital kunder på nordisk plan er SAS, MY Travel, Manpower, WM-data og Lexel
koncernen. Årligt gennemfører Research International 200.000 medarbejderinterview.