Værdi for analysekronerne handler først og fremmest om at blive i stand til at træffe bedre beslutninger. Dermed bør kravet til analysevirksomheder om at levere kvalitet vægte langt højere end kravet om flest mulige rapporthyldemeter. Når informationsbehovet sættes i en beslutningsorienteret sammenhæng, må man blandt andet stille sig tre spørgsmål, som denne artikel forsøger at svare på.
* Hvordan sikres det, at analyserne tilfører værdi?
* Hvordan gøres data tilgængelige i organisationen?
* Hvordan igangsættes initiativer på baggrund af analyser?
I fremtiden bliver det stadig vigtigere at kunne sortere og prioritere information.
Som en virksomhed, der lever af at sælge markedsanalyser i næsten enhver tænkelig form, oplever vi hos ACNielsen AIM en stigning i efterspørgsel og omsætning af markedsviden. En stigning som vi forventer vil fortsætte i de kommende år.
Vi oplever også, at flere og flere af vore kunder arbejder med at “optimere“ deres analysebudgetter for at få mest muligt for pengene. Men uanset hvordan eller hvorfor man vælger at tilegne sig viden, så kan man i erhvervslivet sjældent komme udenom, at viden skal tilføre værdi i beslutningsgrundlaget.
Dette betyder også, at vidensbehovet i høj grad afhænger af, hvilken type beslutninger der skal træffes, herunder ikke mindst omkostningerne ved de tiltag, der skal iværksættes og dermed mulige konsekvenser af at tage fejl (risikominimering).
Vi mener altså, at optimering af analysebudgettet først og fremmest handler om at tilføre værdi og dermed kvalitet i beslutningerne.

HVAD ER ET BESLUTNINGSORIENTERET MARKEDSINFORMATIONSSYSTEM?
Burke Institute, som ejes af ACNielsen, underviser i “best practise“ inden for etablering af markedsinformation. Herfra er hentet en relativt simpel model til illustration af, hvordan markedsinformation integreres i de enkelte beslutningsfaser.

(Figur i mail: Burke Institute)

Kilde: Burke Institute
SPECIFICERE BESLUTNINGER OG OPSTILLE BETINGELSER FOR HANDLING
Processen starter i figurens øverste venstre hjørne. Her specifieres det, hvilket problem man har eller hvilke beslutninger der skal træffes, og i den forbindelse opstilles der nogle betingelser for handling – og her ligger der faktisk den første vigtige kilde til optimering af analysebudgettet!
Vi oplever ofte, at man faktisk ikke har gjort sig rigtig klart, hvilke beslutninger der skal træffes, eller om der i det hele taget vil blive afsat ressourcer til at gøre noget. I bedste fald kan det være spild af analysekroner, men det kan også være et problem, hvis analyserne involverer mennesker og skaber forventninger, f.eks. når man måler kunde- eller medarbejdertilfredshed.
Analyser, der involverer mennesker, signalerer engagement – nu skal der ske noget! Det signalerer vilje til forbedringer og skaber forventninger om handling hos alle parter. Har man alligevel ikke tænkt sig at gøre noget ved sagen, hvis resultaterne indikerer et behov for det, så kan man ligeså godt starte med at spare pengene til analyser.
Første fase handler altså om: Har vi et problem der kræver handling? Skal vi gøre noget ved det? Hvilke konkrete forhold vil udløse handling? Hvad skal vi i givet fald gøre? o.s.v.

INFORMATIONSBEHOV, ANALYSEPLAN, DATAINDSAMLING OG ANALYSE
Næste fase er at konkretisere informationsbehovet. Her gælder det især om at sætte sig i beslutningstagers sted. Hvilken information er nødvendig for at træffe den rigtige beslutning?
F.eks. ved en produktlancering: Er der et behov? Hvordan ser markedet ud? – konkurrenter, kannibaliseringseffekt overfor eksisterende produkter, nødvendig reklame- og promotionindsats o.s.v.
I forbindelse med søgen efter informationer opstilles en analyseplan, der konkretiserer behovet samt relevante informationskilder.
En forfase med desk-research vil som regel være værdifuld. Ofte findes en del informationer allerede internt i virksomheden fra tidligere analyser eller som såkaldt sekundære data. Eksempler på sekundære data er Statistisk Årbog og andre publikationer fra Danmarks Statistik, Market Monitor, Dansk Detailhandelsindex, Minerva og PROFIL.
Først når eksisterende information er tilvejebragt, bør det overvejes at supplere med ad hoc analyser. Hvis analysevirksomheden først inddrages på dette tidspunkt, vil en grundig briefing være altafgørende for at opnå kvalitet i dataindsamling, analyse og anbefalinger.

RAPPORTERING, KONKLUSIONER OG ANBEFALINGER
Tredie og sidste fase er at foretage rapportering med analysens konklusioner og anbefalinger, herunder ikke mindst spørgsmålet om at gøre data tilgængelige og anvendelige i organisationen.

HVORDAN GøRES DATA TILGæNGELIGE I ORGANISATIONEN?
Tabelrapporter i endeløse baner er med til at give analysevirksomheder et dårligt ry, fordi rapporterne ofte kommer til at ligge og samle støv. Heldigvis er der i dag øget fokus på implementeringsopgaven, herunder ikke mindst alle de muligheder, som elektronikken giver os for at udforme og målrette den rette information til de rette medarbejdere.
Mulige rapporteringsformer omfatter bl.a. de traditionelle tabel- og kommentarapporter, men også integration i eksisterende ledelsesinformationssystemer, f.eks. via intranet, præsentationer, workshops og evalueringsmøder.
Det bliver mere og mere almindeligt, at data leveres elektronisk. Hos ACNielsen AIM benytter vi f.eks. MaWin, et applikationssystem vi selv har udviklet til Windows.
I MaWin kan data udtrækkes efter ønske og videreformidles i den ønskede form. For eksempel kan man selv fremstille tabeller og kryds, særlige MaWin grafikker (f.eks. landkort og markedskort), eksportere til Excel og udarbejde grafikker, der videreeksporteres til Power Point for præsentation.
Nedenstående viser eksempel på en kortgrafik udarbejdet til præsentationsformål.

Figur i samme mail som ovenstående)

Kilde: Market*Monitor
HVORDAN IGANGSæTTES INITIATIVER På BAGGRUND AF ANALYSER?
Som tidligere nævnt sikres værdien af analyser som regel først, når der tages konkrete initiativer på baggrund af analysens resultater.
Hvordan dette kan gøres, illustreres nedenfor med et eksempel fra en kundetilfredsheds-måling, der omfatter følgende opgaver:

* Udarbejde tiltagsmatrice og udvælge forbedringsområder
* Identificere årsager for hvert forbedringsområde
* Prioritere årsager
* Generere idéer til tiltag – idékatalog
* Prioritere og implementere tiltag

(figur i mail)

kilde: eQ kundetilfredshedsmåling

Ressourcebehovet ved igangsætning af konkrete initiativer, overstiger som regel langt de budgetrammer, der bliver afsat til analysearbejdet. Ikke desto mindre (eller måske netop derfor) ses det ofte, at opgaven med at igangsætte og implementere tiltag på basis af analyserne bliver overset – og dermed kan man med rette spørge, om analyserne får den værdi de var tiltænkt (eller burde være tiltænkt) fra starten!

HVAD ER ANALYSEVIRKSOMHEDENS ROLLE?
Når der samarbejdes med analysevirksomheder, bør man kræve kvalitet set ud fra en helhedsbetragtning og ikke blot flest mulige tal og rapporthyldemeter, for det tilfører kun ringe værdi i beslutningsprocessen. Dette indebærer blandt andet krav om:
* inddragelse/deltagelse så tidligt som muligt i beslutningsprocessen
* god briefing og grundige overvejelser om de beslutninger, der skal træffes
* oprigtighed om formålet
* commitment fra den øvrige organisation
* sammenstilling af informationer fra flere relevante datakilder
Udfordringen ligger både hos kunden og analysevirksomheden.