I mange år har vi snakket om at sætte kunden i centrum. I alt for mange virksomheder er strategien dog blevet reduceret til et it-system, hvori basale kundeoplysninger registreres, og e-mails kan sendes til den enkelte kunde. Det kommer der ikke nogen værdifulde kundeoplevelser ud af, for den gode kundeoplevelse kræver kundeindsigt.
Der er således behov for en genopfriskning af, hvad det vil sige at strømline kundeprocesser og have kunden i fokus igennem alle dele af organisationen.
Når du som salgs- og marketingansvarlig kommer tilbage fra sommerferie og skal til at accelerere virksomhedens rejse mod en kundeorienteret organisation, skal du reelt i gang med en change-management-proces. Derfor bør du tage disse 5 afgørende punkter op til overvejelse:
1. Fokuser på det, der skal ændres
Al infrastruktur og alle processer i dit projekt kan og skal ikke ændres på én gang. Hvis dit projekt skal blive en succes og grundfæste change-management-processerne ordentligt, er det nødvendigt at foretage en prioritering af, hvilke elementer i den samlede kundeoplevelse, der skal ændres først.
Er kundeservicen i call centeret eksempelvis vigtigere for den samlede kundeoplevelse end den digitale service, kunden kan opnå? Det kan være en idé at inddrage et bredt udsnit af interessenter allerede her i prioriteringsfasen, også selvom de ikke er involveret i den endelige beslutningsproces.
Først når prioriteringen er foretaget, giver det mening at identificere, hvilke elementer der bør indgå i projektet, og hvilke processer der skal ændres. En vigtig opgave i denne fase er at identificere, hvilken viden medarbejderne skal have for at kunne realisere projektet med at forbedre den valgte kundeoplevelse. Hvad skal call center-medarbejderne f.eks. vide for at kunne give en god service? Forudsigelser af kundens fremtidige behov spiller også ofte en vigtig rolle.
2.  Få opbakning fra ledelse og it
Erfaringen viser, at succesen af kundecentriske projekter afhænger af ledelsens opbakning. Når ledelsen er med, bliver beslutningsprocesserne kortere og change-management-aktiviteterne slår mere effektfuldt igennem.
Den bedste måde at sikre sig ledelsens engagement er at udarbejde en afkastberegning. Hvor meget betyder det eksempelvis for bundlinjen, hvis 3 pct. flere kunder fastholdes i deres engagement? Hvad betyder det for omkostningerne, hvis kampagne- og planlægningsprocesserne kan skæres ned fra 5 dage til 5 timer?
Det er også vigtigt at inddrage it-afdelingen i kundeoplevelsesprojektet. Du har brug for deres kompetencer til at kigge på tværs af organisationen og de operationelle systemer, så du får adgang til de kundedata, der giver den altafgørende kundeindsigt.
3. Identificer risikoparametre
Ønsket om at sætte kunden i centrum har ofte vidtrækkende konsekvenser på tværs af organisationen. F.eks. er marketingafdelingerne i fremsynede virksomheder ikke længere organiseret omkring brand/product managers, men omkring segment managers.
Når konsekvenserne er betydningsfulde for organisationen, opstår der også en vis risiko. Derfor er det en god idé at  identificere og kvantificere eventuelle risici så tidligt som muligt. Eksempelvis kan leverancer i projektet være afhængige af hinanden – intern it kan først komme i gang med dataanalyserne, når leverandør A har leveret, og leverandør B kan først gå i gang, når it har lavet analyserne osv.
4. Undgå hulebygning
Du vil med stor sandsynlighed etablere en lille projektgruppe, som træffer beslutninger og står for ledelsen af projektet. Men det er vigtigt, at du også involverer de medarbejdere, som vil få daglig berøring med projektet og driften af de nye arbejdsgange. Ud over at stimulere deres interesse og engagement, så sikrer en tidlig involvering en stærkere organisatorisk forankring af projektets endelige resultat.
Det er også vigtigt, at du arrangerer løbende udvikling, erfaringsudveksling og træning efter ”go live”. Flere succesfulde ”kunden i centrum”-projekter har vist, at netop opfølgningen har afgørende betydning for afkastet af investeringen. Således blev Porsche i forbindelse med overrækkelsen af Gartner CRM Excellence Award 2009 spurgt om, hvad de mente, havde været afgørende for projektets succes. Størstedelen af de punkter, virksomheden nævnte, havde på en eller anden måde forbindelse til involveringen af organisationen.
5. Vurder investeringen med en horisont på 3-5 år
Alt for ofte står og falder projekter med den initiale investering, projektet måtte have – især hvis afgørende dele af projektet omhandler it og software, som det er tilfældet med kundeoplevelsesprojekter.
Men projekternes succes kan sjældent tilskrives softwaren alene, og derfor er det nødvendigt, at beslutningstagerne kigger længere frem i tiden og ikke kun ser på licenskroner, men vurderer TOC, herunder elementer som konsulentassistance, internt ressourceforbrug, leverancesikkerhed, fremtidige synergier osv.
Det er en lang rejse at sætte kunden i centrum, men brydes processen op, er opgaven overskuelig. Ud over glade kunder og en sund bundlinje har projektet en anden attraktiv effekt: Det sikrer, at marketing bliver langt mere centralt placeret på direktionsgangen og gøres til et omdrejningspunkt, når virksomhedens resterende processer skal vurderes.
Markedsforing.dk har indgået et nyt samarbejde med SAS Institute A/S, der løbende vil kommentere tendenser i markedet. SAS Institutes data og kommentarer vil også indgå i bladet Markedsføring.