“Når man kun er nummer to, må man gøre sig mere umage. Ellers…“ Ja. Ellers bliver man ædt. Sådan er livet.
Med nogle få ord bragte Avis sig ikke alene ud af stimen af småfisk. Man gik direkte til angreb på markedslederen – og brugte et ganske tarveligt trick: Man associerede sit mærke med alle de almindelige forbrugere, der også følte sig lidt i skyggen af “nummer 1“. På jobbet. I skolen. I privatlivet. Og fik etableret en gensidig sympati og forståelse.
Bill Bernbach og hans bureau, DDB, skabte reklamehistorie med Avis-kampagnen. For i virkeligheden var vi vidne til fødslen af “nummer to“ som markedsførings-ikon. Men selvom kampagnen var med til at åbne op for “positionerings-æraen“, opfattede man mest ideen som en reklame-gimmick: Gå efter lygtepælen på markedspladsen – og lad dit vand op ad den.
De dybere perspektiver i tankegangen gik hen over hovedet på de fleste, og derfor er det godt, at Adam Morgan tager dem op igen – her 40 år efter, og uddyber dem i sin nye bog, “Eating the Big Fish“.

OPGøR MED VANETæNKNING
Mærkeligt (- eller naturligt?) nok beskæftiger de fleste management-bøger sig med markedslederne, og det er deres tanker og succes-kriterier, man opstiller som benchmark for excellent ledelse, HRD og kommunikation. Det er først i nyere tid, at man har opdaget, at man dermed kommer ud på et sikkert vildspor. For man skal jo netop ikke gøre som de bedste – man skal gøre det modsatte. Tænke anderledes. Handle anderledes. Udfordre. Provokere. Og skabe sin egen markedsplads – sit eget fyrtårn.
Det dokumenterer Adam Morgan på fortræffelig vis med gennemgangen af ca. 40 nyere eksempler på revolutionære virksomheder og enkeltpersoner, der har rystet etablissementet og skabt fornyelse og frisk luft på markedet.
Men først gør han op med de myter, der skaber hindringer for fornyelse.

FORBRUGEREN ER DER IKKE
Den gængse forbruger findes ikke mere. Han er så optaget af sig selv og sin stressede hverdag, at han slet ikke er åben for reklamebudskaber i traditionel forstand, og er desuden blevet så stopfodret med reklamefiduser og overdrevne løfter, at han forlængst har vendt det døve øre til.
Brancherne er der heller ikke mere. Forbrugeren tænker ikke i specifikke produkter og brancher, men i egne problemer og tværgående løsninger. Derfor kommunikerer kommunikationen heller ikke mere. Forbrugeren har koblet automatpiloten til, og der skal noget ganske usædvanligt til for at få den koblet fra igen.

DEN NYE MæRKEVARE
Samtidig er mærkevare-universet eksploderet: Det der engang var en provins med produkter og detailhandlere, omfatter nu institutioner og produkter så forskellige som temaparker, byer, frivillige organisationer, velgørenhed, film, TV-programmer, sport, kunstnere og offentlige personer.
Men man bliver ikke en mærkevare (et brand) bare ved at have et navn eller sætte et mærke på det. “De fleste amerikanske teleselskaber f.eks. opfatter sig selv som mærkevarer, men faktisk er de kun kendte navne eller standardprodukter med et mærke“, konstaterer Morgan. Det er altså ikke nok at være kendt – man skal være kendt for noget. Og nogen skal have en positiv eller negativ mening om det.

MENUKORT FOR FORNYELSE
På baggrund af sin analyse af ca 40 “fornyere“ har Morgan opstillet 8 “Credoer“ (trosbekendelser). Og man kan ikke tillade sig at springe nogle af retterne over, siger han:
1. Man skal gøre op med sin fortid.
2. Man skal opbygge en fyrtårns-identitet
3. Man skal blive “tankeleder“ i sin kategori
4. Man skal skabe nye symboler
5. Man skal bringe ofre
6. Man skal over-engagere sig
7. Man skal bruge reklame og PR som et stærkt aktiv
8. Man skal blive ide-orienteret
Den første er den vanskeligste. Som Dee Hock siger det: “Problemet er aldrig, hvordan man fylder hovedet med nye, innovative tanker, men hvordan man får de gamle tanker ud. Enhver hjerne er et lokale stoppet med forældede møbler. Du er nødt til at skaffe dig af med de gamle møbler, der repræsenterer det, du ved, mener og tror på – før der kan komme noget nyt ind.“ Og hvem tør det? Vi har jo altid fået at vide, at vi skal beskytte og værne om vore markedsførings- og reklameværdier. Holde fast. Men som Morgan indiskret spørger: Hvis nogen af dem har været så fantastisk værdifulde, hvorfor er vi så ikke i en bedre situation nu?

FORNYERNE
Credoerne uddybes og krydres derefter med en række eksempler på virksomheder og enkeltpersoner, der har levet op til dem i praksis:
Harley-Davidson, der genfandt sine historiske rødder, og fandt ud af, at der stadig var et stort publikum, der gerne ville føle sig rå og frie.
Starbucks, der skabte en kæde af sofistikerede kaffe-butikker, hvor kunderne stod i kø for at betale 2,50 dollars for en kop kaffe – fordi de blev medlem af et eksklusivt broderskab i en atmosfære af eksotiske kaffeblandinger, eksotisk sprog fra eksotiske “baristas“ bartendere – altsammen tilsat blid jazmusik.
Richard Branson og hans Virgin – postordremanden, der blev bremset af en poststrejke og i stedet kastede sig over detailhandelen, flybranchen, bankvæsenet og colaerne – som den smilende, revolutionære iværksætter i strikket sweater, der pillede glorien af de etablerede giganter og dermed blev en populær kaptajn for alle dem, der elsker at bekæmpe “The Establishment“.
Wonderbra – der opdagede, at de slet ikke var i tøjbranchen, men i “forførelsesbranchen“, og på provokerende vis tilbød pigerne en større selvtillid, og stimulerede lysten til at være uartig. “Hvis du kan se dine fødder, så få en Wonderbra“.
“Swatch“ – der fandt ud af, at de slet ikke var i tidsbranchen, men i modebranchen, og tilbød kunderne deres egen, personlige kultur.
The Body Shop – der opdagede nogle vigtige sociale mærkesager, og fik overbevist kunderne om, at de kunne sidde i deres skumbad og føle sig lige så rene inde i som udenpå. Hvilket jo er behageligere end at stå og vifte med et banner foran et andet lands konsulat. I regnvejr.
Læs selv videre. Der er eksempler nok – Lexus, Saturn, Tesco, Oakley, Fox TV, Engergizer m.fl., og selvom nogle af dem er mindre kendte for os, er de allesammen lærerige.

TæNK SOM NUMMER TO
Bogen lægger stor vægt på overraskelsesmomentet, når udfordreren udfordrer. Og den lægger heller ikke skjul på, at der kan opstå problemer, når man hele tiden skal forny sig og finde nye overraskende ideer og PR-stunts, der kan holde gryden i kog. Men her henviser han til nogle af markedslederne, der rent faktisk har formået det:
Nike, f.eks. – der hele tiden har været i stand til at forny sin historie om konkurrenceånd, begær og triumf. Og Microsoft – der aldrig taler om nye markedsføringsopgaver, men om nye “Jihads“ – hellig krig mod de vantro. Deres organisation er opdelt i enheder, der allesammen er mindre end de konkurrenter, de hver især kæmper imod. Og selvom de forlængst er blevet nummer 1, tænker de stadig som nummer 2. De gør sig selv til mindre fisk, og har tilsyneladende formået at bevare den lille gruppes entusiasme.
Men kernekraften i fornyelse og idegenerering er ikke noget, der skal overlades til specialister, udvalg og komiteer, mener Morgan. “De store æder ikke altid de små. Men de hurtige æder altid de langsomme“, siger bestyrelses-formanden for BMW Europe. Og det betyder, at hurtig og fleksibel omgang med nye ideer er et topstyrings-projekt. Til gengæld er det så også toplederens opgave at være drivkraften, der sætter bevægelsen i gang i hele organisationen, så det ikke alene bliver en del af kulturen – men en identitet.
“Det er ikke soldater, der er brug for – det er apostle“, siger Morgan, og tilføjer: “Et image, der har rødder i en identitet, udgør hele forskellen mellem virkeligheden – og et marketingpostulat.“

FORBRUGEREN ER DER ALLIGEVEL
I sin bog lægger Morgan afstand til de gængse måder at omgås forbrugeren på. “Forbrugeren er der ikke“, påstår han, og “forbrugeren kan generelt ikke være drivkraften bag en udfordrende virksomhed.“ Men de fleste af de stjerneeksempler, Morgan præsenterer os for, er jo netop blevet succes’er, fordi de tager udgangspunkt i (- eller har sporet sig frem til) nogle fundamentale værdier og motiver hos forbrugerne: Harley-Davidson. Starbucks. Branson. Wonderbra. Swatch. The Body Shop. Og Microsoft og Nike.
Det er altså ikke forbrugeren, der ikke er der mere – men måske er det analysefolkene, der ikke er der. Måske er det deres og marketingafdelingens konventionelle opfattelse af, hvordan kagen skal bages og skæres, der i høj grad har bidraget til, at alting bliver bagt og skåret ens og ligegyldigt. Og dermed er vi tilbage til Credo nummer 1, Man skal gøre op med sin fortid. Det gælder også analysefolkene. De må blive bedre til at hjælpe deres opdragsgivere med at finde frem til de dybereliggende motiver og drivkræfter hos forbrugerne, der kan danne affyringsrampe for en innovativ udfordrer.

SLIP KREATIVITETEN LøS
“Eating the Big Fish“ er inspirerende læsning. Og interessant, fordi det er en amerikansk reklamemand, der har skrevet den. Det er stadigvæk temmelig nyt, at en reklamemand begynder at blande sig i sine kunders forretnings- grundlag, og at han netop understreger betydningen af at slippe de kreative kræfter løs også i strategiprocessen. “Hvis vi erkender ideens strategiske forrang, er vi nødt til at involvere alle discipliner, især den kreative disciplin – fordi strategien og kreativiteten på den måde bliver mere holistisk udviklet…Der er ikke længere tale om den gammeldags “overlevering af stafetten“. Alle discipliner skal behandle problemet sammen.“
Måtte det blive en trend, der også breder sig til de hjemlige strande.

Adam Morgan:
“Eating the Big Fish – Sådan kan udfordrerne klare sig i kampen mod de førende mærker“.
Oversat af Anette Rosenberg.
Børsen 375,- kr.

BOX


MøD ADAM MORGAN
Adam Morgan er i Danmark mandag den 11. september. Her kan du møde ham på Dansk Markedsføringsforbund’s arrangement i Experimentarium i Hellerup. På mødet vil kreativ direktør Kim Gørlitz, Grey Odense, varme op med et case study om Nike. Herefter tager Adam Morgan over – med sin opskrift på, hvordan du udfordrer den store fisk og vinder.
Yderligere oplysninger om mødet med Adam Morgan hos Dansk Markedsføringsforbund på tlf. 38 11 87 87.