KLUMME: For nylig offentliggjorde My Research en undersøgelse foretaget i forsommeren 2016 blandt ca. 150 danske annoncører. Virksomhedernes CMO’er delte deres tanker om fremtiden, og særligt ét punkt fangede opmærksomheden med det samme:

Direkte adspurgt fortalte hele 40 pct. af de medvirkende CMO’er, at de planlægger at insource opgaver og selv dække en større del af arbejdet, som traditionelt løses af eksterne bureauer.

Overordnet set er det særligt udfordringerne omkring digitalisering, som bekymrer annoncørerne, og det kommer vel næppe som en overraskelse. Ifølge analysen er det også primært opgaver omkring social media, direct mailing, content production etc., man fremover i højere grad selv ønsker at udvikle internt i stedet for hos et eksternt bureau.

Mon ikke det bekymrer mangen en bureaudirektør, at på trods af års investeringer i kompetenceudvikling, opkøb etc. i den danske bureau-branche, så mener en stadig større del af annoncørerne altså, at en vigtig del af svaret på den digitale udfordring er at insource? 

Annoncørerne har appetit

Hvis man ser det lidt ovenfra, er det egentlig ikke den store overraskelse, at der også i Danmark er vækst i annoncørernes appetit på at insource opgaver, sådan har det også været i de senere år blandt mange store, internationale virksomheder. 

Særlig i USA er trenden stærk, og der er rivende udvikling både i antallet og størrelsen af deciderede inhouse bureauer. En omfattende undersøgelse, udført for den amerikanske brancheforening for annoncører ANA (Association of National Advertisers, red.) for et par år siden, viste, at hele 58 pct. af de amerikanske annoncører i dag selv har et inhouse bureau – en stigning fra 2008 til 2013 på ca. 30 pct.. 

Virksomheder som Hewlet-Packard, Boeing, BOSE, Discovery, Apple, Coca Cola, Bank of America og mange, mange andre har i dag interne reklamebureauer, og et medarbejderantal på +100 kreative, projektledere, osv. i de interne bureauer er helt almindeligt, ja de største af slagsen har langt over 500 ansatte.

Også en del danske virksomheder har i de senere år bygget inhouse bureauer op, fx Jyske Bank, Ecco, LEGO og flere andre. 

Er et inhouse bureau et rigtigt bureau?

Og nu tænker du måske: ”Ja, ja – men inhouse bureauer er jo ikke rigtige bureauer… De laver hurtige produktionsopgaver og ikke rigtigt kreativt og strategisk arbejde…”.

Og det kan du, historisk set, have en vis pointe i. For det er typisk produktion og mere taktiske områder, et inhouse bureau starter med at fokusere på – ikke tungt strategisk arbejde.  

Der er ingen tvivl om, at det økonomiske incitament for at arbejde inhouse vs. med et eksternt bureau er meget vigtigt for langt de fleste annoncører. Der er nemlig ofte rigtig mange penge at spare ved at have et skarpt inhouse koncept, særligt når budgetterne til produktion er store, og endnu mere, hvis man arbejder på tværs af grænser. 

Et andet typisk argument for at have et inhouse set-up er hastighed. Særligt i en digital tid, hvor instant response og krav om direkte interaktion med forbrugere og kunder på sociale medier og i digitale kampagner er stigende, ja så er det ofte hurtigere for virksomheden selv at have kontrol med prioriteterne.

Derfor vælger mange i dag at have helt andre kompetencer til stede i marketingafdelingen i det daglige, set i forhold til for blot få år siden.

4 ud af 10 insourcer hele ansvaret

Men hos endnu flere er analysen mere nuanceret, og de økonomiske gevinster og den øgede hastighed er kun én del af det samlede billede: I føromtalte studie blandt amerikanske annoncører fandt man for eksempel, at 4 ud af 10 virksomheder med inhouse bureauer er gået hele vejen og har insourcet hele ansvaret for kommunikationsopgaver.

Altså alt lige fra udvikling af brandets positionering og den kreative strategi – selve kernen af den service som et dygtigt og kreativt bureau tilbyder – og så ellers alle aspekter herfra og hele vejen til produktion og formidling.  

Det er altså både økonomiske besparelser, øget hastighed, og den direkte kontrol med udvikling af virksomhedens brands, som de amerikanske annoncører søger mere kontrol over via insourcing.

Og hvad der måske også er interessant at have in mente er, at studier i USA indikerer, at insourcing på ét område ofte giver appetit på mere, og holder dén udvikling også herhjemme, så er det en rimelig antagelse, at mange annoncører ikke vil stoppe med insourcing af digitale opgaver, men hurtigt sætter højere ambitioner når de første, svære skridt mod insourcing er taget.

Ikke enten-eller men både-og 

Betyder det, at danske bureauer bør imødese en flodbølge af konkurrence fra inhouse bureauer, hvor vi kun lige begynder at mærke bedre tider efter en lang, tung finanskrise? 

Flodbølge bliver det næppe, men en omstilling vil det nok være klogt at forberede sig på. Og det er ikke kun den nylige analyse iblandt danske CMO’er, man her bør hæfte sig ved. 

2 amerikanske forskere, Alvin Silk og Marta Siglin, offentliggjorde sidste år på Harvard Business School en artikel, hvori de hævder, at for den fremsynede CMO er det ikke et enten eller, men et både og, når det handler om inhouse bureau vs. eksternt bureau.

De konstaterer, at annoncørernes behov for effektivitet, tilpasningsevne og større, direkte ejerskab for virksomhedens brands gør et inhouse bureau attraktivt for rigtig mange. Men de siger også, at det ideelle bureau set-up opnås for de fleste virksomheder, når man mixer det interne set-up med det eksterne bureaus spidskompetencer og creative edge, som kommer fra deres brede base af viden fra arbejdet på tværs med mange virksomheder. 

Det billede genkender jeg fra samtaler med ledere hos nogle af de dygtigste internationale inhouse bureauer: Den største trussel for et stærkt inhouse set-up er nemlig, at man ”går i stå” rent udviklingsmæssigt, og mister evnen til fornyelse. Man risikerer at blive ”selvfede” i et inhouse bureau, hvis der ikke er konstruktiv konflikt og nye impulser udefra; særligt på det kreative felt. 

Også en fordel for bureauerne

Så mens udviklingen i retning af insourcing givetvis vil opleves som en trussel hos en del bureauer på den korte bane, så oplever vi internationalt set, at der eksperimenteres med at bygge nye, og potentielt set mere værdiskabende, partnerskabsmodeller i mange kunde/bureausamarbejder, hvor der er både inhouse og eksternt bureau.

Modeller, som også over tid kan føre bureauerne ind i nye og mere strategiske forretningsområder, hvor deres unikke kompetencer kommer bredere i spil hos deres kunder. 

Et eksempel på, hvorledes den traditionelle samarbejdsform innoveres, er Omnicoms nye aftale med McDonald’s: AdAge kunne for nylig referere de 2 virksomheders helt nye aftale om et anderledes partnerskab, hvorefter Omnicom bygger et nyt, 200-mands multi-disciplin bureau on-site hos McDonald’s.

Og ud over Omnicom vil både Google, Facebook og New York Times Content Studio også flytte ind i det nye bureau, og dermed skaber de i fællesskab en helt ny slags ”outsourced inhouse set-up” – hvis man må fortolke lidt frit… 

Ny partnerskabsmodel: Hvordan gør man i praksis?

Helt så stort som Omnicom/McDonald’s nye aftale behøves det dog ikke at slås op fra start. Der findes mange andre varianter på skalaen imellem komplet insourcing og komplet outsourcing.

Men går man med overvejelser om at lave et nyt set-up med et mix af inhouse og eksterne kompetencer, så er der nogle vigtige overvejelser, man bør gøre sig, både som annoncør og bureau, inden man starter op.

Erfaringer viser nemlig, at en partnerskabstilgang kræver en anderledes og mere strategisk tilgang til, hvordan man opbygger samarbejdet mellem bureau og annoncør, end den tilgang mange virksomheder har til samarbejdet med deres bureau i dag.

Der skal defineres nogle nye, fælles spilleregler, for ellers risikerer begge parter, at samarbejdet ender i splid og diskussioner med fokus på ”hullerne i osten” i stedet for at tale om, hvordan man supplerer hinanden og spiller hinanden stærkere.

Så hvordan etablerer den dygtige CMO og hans eksterne bureaudirektør et stærkt samarbejde mellem det interne og det eksterne bureau? Her er fem idéer til, hvad en god samarbejdsaftale for eksempel tager højde for:

1) Definér klart formål og klare målsætninger for samarbejdet 

En klar ledelsesmæssig forventningsafstemning udtrykt i fælles målsætninger er det fundament, som alt andet bygger på. Lav et fælles score-card og, ideelt set, 1-2 delte KPIere (bonusmål) for ledende medarbejdere hos annoncør og bureau. 

2) Vær klar på roller og ansvarsområder 

Undgå tvivl, og eliminer mulighederne for forvirring omkring, hvem der gør hvad. Giv begge parter en klart defineret ”spillebane”. Opdatér og eliminer gråzoner løbende, for ellers bliver de hurtigt til konflikter.

3) Skab klarhed om de operationelle processer

Det daglige work flow må ikke overlades til tilfældigheder, for så ender det hurtigt med, at bebrejdelser og fejlfinding dominerer de løbende diskussioner mellem de 2 teams. 

Så hvem gør hvad i det daglige? Hvordan træffer vi beslutninger sammen? Undgå at bygge kontrolfunktioner og -processer på hinandens arbejde, det eliminerer tillid og reducerer effektivitet.

4) Byg kultur for udveksling af idéer og ressourcer

I det tillidsfulde samarbejde skal begge bureauer trygt (og villigt) kunne udveksle idéer og hjælpe hinanden til fælles bedste.

Fælles bonusmål kan forstærke den rigtige adfærd, men ledelsen kan gøre meget for at forstærke kulturen ved at påskønne, når teams aktivt involverer hinandens spidskompetencer for en bedre, fælles løsning. Også selv om det ikke altid er en succes fra starten.

5) Lederskab

Som det tydeligt fremgår i 1-4, så er ledelse et centralt punkt, og vigtigheden af en ledelsesmæssig ”insisteren” kan næsten ikke understreges nok.

Samarbejdet og det fælles team skal motiveres og guides af en leder, der ”lever” de fælles målsætninger omkring præstation, partnerskab og ansvarsfølelse.  

God vind med de nye samarbejdsformer.