Forestil dig Danske Banks førstemand Peter Straarup smide jakkesættet og slipset og iklæde sig en tung motorcykelheldragt og styrthjelm. Ikke fordi han skal ud og køre motorcykel, men fordi han er med i et eksperiment, hvor han skal føle sig gammel. I den tunge dragt bliver bevægelserne langsommere, og bag styrthjelmens indespærring bliver udsynet snævrere – præcis som en 75 årigs bevægelsesmønstre.
Efter den anderledes oplevelse ryger han ned i en kørestol og skal selv trille rundt i en bankafdeling og sørge for at blive betjent og komme på toilettet, og endelig bliver frokostsulten tilfredsstillet i total mørke, hvor alle tjen erne er blinde, og Peter Straarup selv ikke kan se en hånd for sig og derfor må føle sig frem til glasset med vand og sandwichen.

Tag kunderne alvorligt

Med min bedste viden har Peter Straarup og Danske Bank aldrig været med i det illustrerede eksempel, men hos konkurrenten Credit Suisse i Schweiz har kollegaen CEO Ulrich Korner været både blind, gammel og bevægelsesbesværet.
Han har været gennem det, som amerikaneren David McQuillen, med titel af Vice President for kundeoplevelser i samme bank, kalder for ”experience immersion”, direkte oversat til oplevelses -fordybelse eller -neddykning, og som lige nu er ved at udvikle sig til en konkurrenceparameter for Credit Suisse i kampen mod mere konservative banker og andre finansielle virksomheder.
Credit Suisse er med David McQuillens nye ideer i hvert fald ved at ryste støvet af en lidt kedelig branche og sætte nye mål for kundeoplevelser.
– Mit team og jeg fixer dårlige oplevelser og forebygger, at det vil ske igen, fortæller en energisk David McQuill en til Markedsføring. Han har i cirka to år kæmpet for, at den schweiziske bankgigant – nummer 2 i bankernes hjemland i bjergene og med 60.000 ansatte i hele verden – skal tage sine kunder alvorligt.

Ideer til at forbedre forretningen

Næsten alle virksomheder har noget om kunderne i deres mission statement. Problemet er bare, at cheferne i store organisationer er meget langt væk fra kunderne. Nogle bruger markedsanalyser, kundetilfredshedsanalyser og fokusgrupper for at komme tættere på kunderne, mens andre bare tror, at kunderne er ligesom dem selv.
– Men det er de ikke, fastslår David McQuillen og fortsætter:
– Problemet med at tænke, at kunderne er lige som os selv, er, at virksomhederne ender med at skabe produkter og processer, som passer dem og ikke kunderne. Det er nødvendigt at gå ud og tale til kunderne for at finde ud af, hvad de vil have.
David McQuillens ”experience immersion” er hans måde at ”tvinge” travle ledere i Credit Suisse til at møde kunderne på deres hjemmebane. Han har blandt andet udviklet en standardprocedure, som omfatter tre besøg i tre forskellige bankfilialer. I den første afdeling underviser McQuillen lederne i at observere kunderne; i den anden skal de udføre typiske opgaver såsom at veksle penge; og i den tredje skal de stille spørgsmål til nogle kunder – klart den mest ubehagelige opgave for de fleste chefer. Tilbage på kontoret skal de navigere på bankens hjemmeside og for eksempel forsøge at finde renter på lån og udfylde ansøgninger om kreditkort.
– Næsten alle cheferne, der har været gennem mit program, får ideer til at forbedre bankforretningen. Jeg har virkelig overbevist folk om værdien i at observere kunder. Det er ofte små ting, der kan gøre en stor forskel. For eksempel, hvordan vi skilter i afdelingerne, eller hvor venlige vores ansatte er. Som bank tænker vi ofte, at det er de finansielle produkter, der er afgørende, men der er så meget mere i den totale oplevelse, siger David McQuillen, som lige har været gennem et total redesign af samtlige bankens afdelin ger på baggrund af ideer fra nogle chefer.
– En anden chef, som stod længe og ventede i en kø i en afdeling, har startet et projekt, der skal reducere ventetiden, og Christoph Brunner, COO for vores privatbanks-afdeling, fandt ud af, at vi i nogle tilfælde faktisk gør det svært for vores kunder at gøre forretning med os.

Svært at ændre mentaliteten

Det har ikke været let at ændre mentaliteten i den tunge banksektor, hvor cheferne for længe siden har glemt, hvordan det er at være kunde med trivielle opgaver som at ansøge om et nyt kreditkort, veksle kroner til euros eller bede om et lån, men hvis nogen skulle gøre det, så er det 36-årige David McQuillen fra Erie i Pennsylvania.
Da han fortæller mig sin historie, tegner han, spiller skuespil og alt muligt andet for, at jeg skal forstå pointerne. Og selv om meget, af det han laver, lyder lidt underligt, så kan jeg i hvert tilfælde sagtens forstå, hvorfor han nærmest ene mand kunne etablere en ny og anderledes funktion i den konservative bank. Der er in dividualisme, amerikansk energi, veltalenhed, charme og ikke mindst lidt naivitet til stede i den succesfulde forandrings-agent, der lige nu rejser verden rundt og fortæller om sit neddyknings-projekt.
Han var i København i september for at optræde på EuroGEL 06, der af grundlæggeren Mark Hurst betegnes som en konference og et netværk, ”hvor alle former for gode oplevelser – i business, kunst, teknologi, samfundet og livet – udforskes, og allerede den 23. oktober var han tilbage i København for at være en af hovedtalerne til Wonderful Copenhagens møde om innovation i oplevelsesøkonomien.

Gennembruddet

– Mit gennembrud hos Credit Suisse kom, da jeg opfordrede tre højtuddannede Ph.d.-uddannede chefer til at ansøge om et kreditkort på nettet, og de så ikke kunne finde ud af det. Der gik det op for mange, at kundeoplevelsen skulle mere i fokus, forklarer David McQuillen, der selv blev hyret af Credit Suisse til at øge brugervenligheden på bankens hjemmesider, men siden har udviklet jobbet til at omfatt e alt: Fra hjemmesider, til filialer, til pengeautomater, til nye produkter og til marketingmateriale.
Her to år efter gennembruddet strømmer det ind med opfordringer fra hele organisationen om hjælp, og hans 10 mand store afdeling har nok at se til.
– I starten var der ingen, som bad om vores hjælp, men nu kommer de tilbage. Det er næsten som små børn, der får gaver. Tankegangen er virkelig ændret, fremhæver David McQuillen, der efterhånden kan se tilbage på mange succeshistorier.
Bare for at nævne et par enkelte eksempler, så har en filial forøget antallet af salgsleads med 100 % ved at henvende sig anderledes til potentielle kunder, opmærksomheden på marketingafdelingens skilte i filialerne blev forøget med 400 % efter at Davids team havde observeret, hvordan kunderne kiggede sig omkring og bevægede sig rundt i afdelingerne, og endelig så sparede banken cirka 10 millioner kroner på ikke at implementere en net-applikation, som ingen ønskede.

Let, brugbart og behageligt

Hemmeligheden bag succese n er de tre nøgleord: Let, brugbart og behageligt. Hvis alt bliver designet, så det er let, brugbart og behageligt – altså set fra kundernes synsvinkel – så er meget opnået.
– I Credit Suisse var der masser af dårlige oplevelser for kunderne. Det var ikke på grund af dårlige ansatte, men fordi processerne var designet forkert. Der var ofte fokus på de forkerte ting. Der er ganske enkelt utrolig mange ting, der kan gå galt mellem en kunde og et produkt, siger David McQuillen.
Hvis en proces eller et produkt ikke er brugbart og let, så bruger kunderne det ikke, og hvorfor skal banken så have det på hylden? Omvendt så er gode oplevelser, den vigtigste metode til at skabe kundeinvolvering og loyalitet.

Leverede resultater

– Vi lykkedes, selv om vi ikke havde nogen opmærksomhed fra topledelsen i Credit Suisse, fordi vi faktisk leverede resultater og var helt på kundernes side, fortæller David McQuillen, der i begyndelsen næsten skulle bede om at få projekter, men nu kan være selektiv blandt de 2-3 nye pro jekter, afdelingen får tilbudt om ugen, og efterhånden har udført projekter for Credit Suisse i Singapore, Frankrig, Monaco, London, New York, Tyskland og selvfølgelig Schweiz.
Og det er ikke kun internt, at David McQuillens brugerdrevne innovationstanker vækker opmærksomhed. Udover at rejse til konferencer, så bliver Credit Suisse kimet ned af store konkurrenter som hollandske ABN Amro, amerikanske Wachovia og engelske Barclays, der alle vil høre mere om de nye tanker.
– Den finansielle sektor er slet ikke vant til at tænke innovativt. Den er lidt lige som den offentlige sektor. Bankerne bliver for styret af bankfolk, og de er meget langt væk fra kunderne. Der er ikke noget nyt i det, vi gør, bortset fra at vi tager designprocesser og tankegangen fra den kreative verden ind i den konservative bankverden, siger David McQuillen, som lige har lykkedes med at få topledelsens buy-in til en mere handicap-venlig bank.
– Da vi havde fået 50 topledere til at være blinde, gamle og bevægelseshæmmede, var det let at ov erbevise dem om, at alle filialerne skulle ændres, fortæller David McQuillen, der selvfølgelig også havde en fornuftig forretningscase bag beslutningen. Gennemsnitsalderen for Credit Suisses kunder er 67 år, og alt i alt er op til 7 % af kunderne enten handicappede eller så gamle, at de har problemer med at bevæge sig.
– Kulturelle og mentale ændringer i banken koster ikke så meget, og når toplederne føler smerten på egen krop, så hjælper det dem med at forstå.