Når virksomheder kaster sig ud i at lave kundetilfredshedsundersøgelser, er det oftest ud fra de bedste intentioner og ambitionerne fejler som regel heller ikke noget. Men hvor meget får virksomhederne egentligt ud af den investering, som det trods alt er, når man gennemfører en kundetilfredshedsundersøgelse? Og hvordan finder virksomhederne ud af, hvor den skal investere på baggrund af undersøgelsen? Vi påstår, der ligger mange gevinster i en kundetilfredshedsundersøgelse, hvis den bliver set i rette sammenhæng og gennemført med et passende ambitionsniveau. Det er også vores påstand, at virksomhederne får mere ud af deres investeringsstrategi og forbedringstiltag, hvis de ser dem i lyset af en kundedrevet investeringsstrategi.
En indlysende forudsætning for at disse spørgsmål giver mening er, at virksomheden gennemfører kundetilfredshedsundersøgelsen med henblik på at bruge den aktivt og konstruktivt. Det vil sige, at de vil gøre en indsats for at forbedre tilfredsheden blandt de utilfredse kunder, og at de ikke blot gennemfører undersøgelsen for undersøgelsens skyld.

ET LEDELSESVæRKTøJ
Kunder på alle markeder er nu mere sofistikerede, mere krævende og mere opmærksomme på, om virksomheden gør en ihærdig indsats for at tilfredsstille deres behov. Efterhånden som markeder bliver mere konkurrenceprægede, vil kundernes krav til produkt- og servicekvaliteten desuden stige.
Effektiv markedsanalyse kan spille en helt central rolle i processen mod at opnå og fastholde kundeorienteret kvalitet. Hvis kundetilfredshedsundersøgelsen skal være effektiv, skal målene med analysen være at arbejde med og forbedre kvalitet samt kundetilfredshed, ikke bare måle det og fastslå status quo. Analyser af god kvalitet skal ikke blot finde frem til “interessante“ data, men skal også tilvejebringe et brugbart ledelsesværktøj, som kan give input til nødvendige ændringer i organisationen og ressourcefordelingen.
Værdien af undersøgelsen er direkte forbundet med, hvor præcist man kan se, hvilke actions der bør tages, og hvor store forbedringer der er behov for. De actions som tages skal være klare, fokuserede og entydige.
Hovedspørgsmålene, som enhver virksomhed må være interesseret i at få besvaret, er:
* hvor skal min virksomhed investere for at forbedre kvaliteten for at kunne leve op til kundernes behov bedst muligt?
* hvor skal min virksomhed investere for at forbedre kvaliteten således at man kan tiltrække nye eller konkurrentens kunder?
* hvilke specifikke kundegrupper skal vi fokusere på, og hvordan skal vi skræddersy vores tilbud til bedst at appellere til de forskellige kundesegmenter?
* hvilke kunder er der størst risiko for at vi vil miste?
* hvilke strategiske mål burde vi fastlægge, og hvordan skal forbedringerne monitoreres?

HVAD BETYDER 7 UD AF 10?
En måling af kundetilfredshed på en 10 punkts skala vil ikke i tilstrækkelig grad give svar på disse spørgsmål.
Hvad betyder f.eks. svaret 7 på en skala om kundetilfredshed på en skala fra 1-10? Betyder 7 det samme for en kunde, som det gør for en anden? Hvad betyder det for det nuværende serviceniveau? Behøver man at forbedre det og i så fald hvor meget?
Desuden: Er svaret 7 opstået fordi kundernes forventninger er steget, fordi virksomhedens leverede service er blevet dårligere eller er det fordi konkurrenterne er blevet bedre set med kundens øjne?
En effektiv undersøgelse er nødt til at tage udgangspunkt i et skalamål, som præcist og objektivt udtrykker kundens svar.
Undersøgelsen skal ikke kun vise, på hvilke områder der er behov for forbedringer, men også den relative prioritering af hver af disse områder, en indikation af hvordan den nuværende standard er i forhold til kundens forventninger.
Et væsentligt element for at kunne gøre undersøgelsen aktionsorienteret er at svarene giver klare retningslinier om, hvad kunderne f.eks. forventer eller finder uacceptabelt.
Hvis banken vil kende kundernes oplevede køtid i bankfilialen, nytter det ikke at bruge en skala fra meget lang ventetid, lang ventetid, nogenlunde ventetid, kort ventetid og meget kort ventetid. For hvordan omsættes det til konkrete kvalitetsforbedringstiltag? Derimod er grundlaget for at foretage kundedrevne investeringstiltag i overensstemmelse med deres udtrykte oplevelser, forventninger m.v., at det afspejles i svarskalaen.
Det vil sige en svarskala for ventetiden i køen f.eks. skal være: Under 1 minut, 1-3 minutter, 4-6 minutter, 7-10 minutter, 11-20 minutter og mere end 20 minutter. Den kritiske læser vil måske anfægte kundernes evne til at vurdere den præcise ventetid, men det der er afgørende er kundens oplevelser, forventninger og grænser for det uacceptable niveau for ventetiden.
På denne måde medvirker undersøgelsen til at man udarbejder et værktøj til ikke alene at fortælle, hvilke serviceområder som skal forbedres, men også hvilket niveau de skal forbedres til.
Undersøgelsen skal også være i stand til at vise, hvilken sandsynlig indflydelse gennemførte kvalitetsforbedringer vil have på kundeloyaliteten og øgede præferencer for virksomheden i forhold til konkurrenterne.

TILFREDSHED I FORHOLD TIL HVAD?
Der er utvivlsomt nogle servicelementer, som kunden finder mere vigtige end andre. Så hvorfor ikke spørge dem selv? Da der kan være en vis risiko for, at kunderne synes alt er vigtigt (og det er det vel også, ellers er det overflødigt), så bør man se på den relative vigtighed.
Kundetilfredshed er et mål for, hvordan den nuværende service eller produkt er, set i relation til en række kundeforventninger. Hvis den oplevede kvalitet indfrier kundens forventninger, kan man med rimelighed antage, at kunden er meget tilfreds.
Samtidig vil kunden have en opfattelse af, hvilket serviceniveau, som er helt uacceptabelt. Hvis den leverede service svarer til det uacceptable niveau, kan vi med rimelighed antage, at kunden er utilfreds.
Dermed har vi “toleranceområder“ mellem disse 2 ekstremer.
Et tredje forhold, som influerer på kundens opfattelse af kvalitet, er kundens oplevelse af det kvalitetsniveau, som konkurrenterne udbyder. Hvis kunden oplever, at konkurrentens alternative service ligger tæt op af deres forventninger, så er der en større tendens til, at de ikke er tilfredse med deres nuværende service.
Ved at opbygge en kundetilfredshedsmodel, som sammenligner den oplevede kvalitet af en service med parametre som “Best in Class“ konkurrentens service, kan virksomheden teste forskellige scenarier for kvalitetsforbedringstiltag og deres sandsynlige indflydelse på kundetilfredshed og præference for virksomheden og dens serviceydelser.
Et fjerde punkt, som det er væsentligt at indbygge i en kundetilfredshedsmodel, og som skal danne baggrund for en kundedrevet investeringsstrategi, er hvilke forbedringer kunderne ville tillægge deres nuværende mærke, hvis de kunne vælge frit. Det vil sige, det skal være muligt at se, hvilke forbedringer kunden ville foretage og til hvilket niveau.
Det overordnede tilfredshedsniveau med virksomhedens eksisterende service eller det testede scenario er således en funktion af tilfredsheden for hver serviceparameter i forening med den relative vigtighed af det pågældende serviceniveau.
Når virksomheden har fået identificeret de serviceområder, som skal forbedres, er det vigtigt at opstille dem, sætte realistiske mål for forbedringstiltagene og løbende monitorere at målene bliver nået.
Når virksomheden fastsætter målene, er det vigtigt at se på, hvilken relativ forbedring som nås gennem en forbedring af kvaliteten. På visse serviceområder skal der sættes ind, når serviceniveauet overstiger kundens forventninger. Man vil også typisk opleve, at man godt kan levere en service på visse områder, som er uacceptabel. Men når antallet af områder, hvor man leverer en dårlig service stiger, så stiger den samlede utilfredshed med virksomheden ekspotentielt. Det gælder derfor om at finde det optimale punkt for det maksimale udbytte af at gennemføre en kundedreven investeringsstrategi.