Ramme:
Lektor Laurids Hedaa, Handelshøjskolen i København, specialist i industriel markedsføring og forfatter til flere bøger om emnet, står bag denne artikelserie om Tendenser på B2B markedet. De tre første artikler blev bragt i Markedsføring nr. 1, 3 og 5/98. De ialt 5 artikler tager efter tur et relevant emne op, tendensen illustreres, ligesom Laurids Hedaa beskriver hvilke implikationer tendensen har for markedsføringen.


Nissan Motor Manufacturing (UK) producerede 75.500 biler i 1990. 3 år senere var produktionen steget til 270.000 stk. Hvor mange leverandører kan følge med sådan en vækst?
– Svar: så godt som alle!
I 1993 købte NMUK komponenter for 850 mio – svarende til 75% af fremstillings-omkostningerne. 129 lokale leverandører stod for 77% af indkøbet. Resten fordelte sig på 64 leverandører fra Tyskland, Frankrig og Spanien. I den 7-årige periode fra 1986 til 1993 blev kun 12 af de ialt 195 leverandører skiftet ud.
NMUK vælger, støtter, udvikler, stimulerer og følger op på leverandørerne baseret på QCDDM: Quality, Cost, Development Capability, Delivery og Management.
Disse og lignende faktorer kan ikke fås uden videre på et åbent og frit marked, men skal initieres, fastholdes og videreudvikles i et længerevarende samspil mellem kunder og leverandører over en periode og med udsigter til at de varer ved.
Marketingfolk taler i vore dage en del om vigtigheden i at fastholde kunder. Argumentet bygger på en påstand om, at det er 5-7 gange så dyrt at få en ny kunde, som at fastholde en eksisterende kunde. Det er imidlertid et dårligt udgangspunkt for at spille op til kundernes ønsker om langtidsholdbare relationer. For det første er det meget få, der ved hvad det koster at få en ny kunde. For det andet er der ingen, der ved, hvad det koster at fastholde en kunde.
Men bortset fra denne interesse for at optimere marketingbudgettet, er der ikke meget i argumentationen for at fastholde kunderne, der reflekterer en indsats, der ligner QCDDM. Mange loyalitetsprogrammer ligner inspiration fra gidseltagning, musefælder og ulige ægteskaber, hvor det handler om at lokke kunden ind i et system, hvorefter man rejser nogle exit-barrierer, så switching-costs gør leverandørskift vanskelig.
Idéen med langtidsrelationer er ikke at holde modparten i en spændetrøje, men at gøre forholdet så attraktivt, at begge parter kan se en fordel i samarbejdet og dets fortsættelse. Det er i hvert fald normalt kundens udgangspunkt, at forskellen i kompetencer skal skabe en total merværdi i et tæt samspil, som ikke kan opnås på et arms-længde marked. Og skal dette gøres attraktivt for de potentielle partnere, må der være en retfærdig og rimelig fordeling af de opnåede større fordele.
Tillid vigtigste faktor
Derfor fremhæves tillid igen og igen, som den måske vigtigste faktor i leverandør-kunde relationer. Tillid stimuleres af, at man opnår det, man håber, og undgår det, man frygter. Det tager tid at opbygge tillid, og den skal af og til bekræftes i positive handlinger og åbenhed. Tillid er lige så fremadrettet, som kontrol er bagudrettet. Hvis ikke der er en fælles fremtid, er der heller ikke brug for tillid. Så er kontrol tilstrækkeligt. Kontrol er omkostningskrævende og skaber mange friktioner i en relation. Derfor er tillid et værdifuldt aktiv. Tillidsniveauet udtrykkes nemlig ved arten og omfangen af kontrol.
Normalt vil et ønske fra kunderne om langtidsrelationer med udvalgte leverandører kun kunne honoreres, hvis mange funktioner og personer i leverandørens organisation er forpligtende involveret. Customers are too important to be left with marketing. Det gælder topledelse, produktudvikling, produktion, lager og forsendelse, service og økonomi. Industrielt “salg“ handler meget om at få sådan en bred vifte af ressourcer kombineret til forskellige typer af opgaver, defineret af kundens situation – hvad enten den er udtrykkeligt præciseret eller blot antydet og følt.
Jo mere langtidstendensen får fodfæste, jo sværere bliver det at få nye kunder. Det er svært nok i forvejen. Men det er nødvendigt at supplere kundeporteføljen, mindst i det omfang man mister kunder. Kunder ændrer sig, nogle lukker butikken, nogle fusionerer eller flytter produktionen til udlandet.