Fra 1981 til 1987 indskrænkede Rank Xerox antallet af leverandører fra ca. 5000 til lidt over 300. 4.700 leverandører mistede dermed en kunde. I samme periode indskrænkede Ford antallet fra 3200 til 2100. 1100 leverandører mistede en kunde. Volvo kunne på det tidspunkt nøjes med 800 leverandører, mens Toyota var helt nede på 200 direkte leverandører.
Selvom vi ikke har danske data, er der i almindelighed enighed om, at tendensen er den samme i Danmark. Det er det svar, jeg typisk får, når jeg spørger. Og jeg har spurgt flere hundrede leverandører og kunder på det industrielle marked. Flere og flere industrielle virksomheder har det nu som politik, at antallet af leverandører skal ned.
I gamle dage – for ca. 10 år siden – lagde indkøbere vægt på at kunne shoppe rundt, at kunne spille leverandørerne ud mod hinanden for at presse prisen, og at undgå afhængighed af enkelt-leverandører for at minimere risici ved leverancesvigt. Det var simpelthen anset for godt købmandsskab at opnå den lavest mulige pris. Og indkøbsafdelingerne skulle retfærdiggøre deres eksistens med besparelser på indkøbsbudgettet, som oversteg omkostningerne ved at have en speciel indkøbsfunktion. Single-sourcing blev oplevet som en invitation til latente katastrofer i leverance-systemet.
Enhver rutineret sælger på det industrielle marked vidste, at den værste man kunne forhandle med var indkøberen. Han havde ikke andet end pris i hovedet. Det første spørgsmål var: “Hvad koster det?“ Når det var besvaret kunne sælgeren få lov til at fortælle om produktet: features and benefits mv.

TRICKET VAR AT UNDGå KøBEREN
Tricket var derfor at undgå køberen. En af anvisningerne var at gå direkte til ingeniører i udviklings- eller produktionsafdelinger. De var nemlig mere interesserede i produktets kvalitet og rettidige leverancer og holdt prisen i anden række. De var til at tale med for den leverandør, der “ikke konkurrerer på pris, men på kvalitet“. Dette trick hedder også backdoor selling.
I stigende omfang kan leverandører nu bevæge sig ind ad fordøren. Moderne indkøbere har opdaget, at relationer koster penge (mange relationer medfører mange forespørgsler, sammenligninger, forhandlinger og vurderinger), og de har indset at prisen blot er én af mange omkostningselementer i anvendelsen af de indkøbte produkter og services. De har også erkendt, at givet begrænsede ressourcer står valget mellem mange overfladiske relationer og få, man kan gå i dybden med. Det er endvidere blevet mere og mere klart, at det er i dybden man henter viden, støtte, hjælp, sympati og forpligtende samarbejde. Det er her, man får adgang til leverandørens kernekompetence.
Det spændende for en leverandør i dette ændrede kulturmønster er naturligvis, om man er valgt fra eller til, og hvilke kriterier, der afgør, hvem der bliver tilbage i kundens leverandør-portefølje. Det kan man ikke gætte sig til. Og det varierer fra kunde til kunde. Imidlertid må man erkende, at hvis man først finder ud af bagefter, at man desværre hørte til de fravalgte og udstødte, så er det for sent, og man er out of business.

VæRDILøSE SALGSTEKNIKKER
I et sådan miljø er den leverandør ilde faren, som kun hæfter sig ved ændringer i salgets omsætning, og som ignorerer eller ser stort på, hvem der køber og hvorfor. Meget tyder nemlig på, at det er leverandørens identitet og relationens kvalitet, der afgør om man forbliver inde i varmen, eller udstødes af kundens reducerede leverandørportefølje.
De udvalgte vil sandsynligvis være blandt dem, der bedst kan bidrage til at rationalisere kundens administrationsomkostninger, at reducere kundens samlede produktions-omkostninger, og smidiggøre kundens materiale-flow (leverance i rette mængde, rette kvalitet, på rette sted og i rette form).
Traditionelle salgsteknikker: prospecting, contact, identification of customer needs, presentation, overcoming objections, and closing the sale, er i bedste fald en værdiløs fremgangsmåde, i værste fald til skade for det fremtidige samarbejde.
Udvalget bliver nemlig baseret på meget mere end et overlegent produkt til en lav pris.