Svaret er lige så indlysende, som det er simpelt. Integration indebærer, at mange forskellige mennesker og kompetencer skal samarbejde. Det ligger implicit i ordet, og hvis alle forstår deres roller og går positivt ind i processen, så kan integration blive en succes.
Men her kommer den menneskelige faktor ind og dermed interessekonflikter. Og gør det enkle svært.
Der er ingen tvivl om, hvad der er den store udfordring for marketingindustrien og dermed også for reklameindustrien. 30 sekunders tv-reklamen er stadig mere utilstrækkelig. Der skal meget mere til for at nå forbrugerne. Derfor vil de store annoncører have integra tion, og de store internationale bureaugruppers topchefer ved det. Derfor siger de også de rigtige ord, når de skal tegne deres visioner for fremtiden. Men samtidig er de chefer for en branche, der udpræget er ”peoples business”, og spørgsmålet er således, om de kan levere varen.
Gruppen af internationale konsulenter, der lever af at rådgive kunderne i at vælge bureau, er i hvert fald ikke overbeviste. Det fremgik, da de for 14 dage siden mødtes i New York til det fjerde såkaldte topmøde – Adforum summit – hvor konsulenterne diskuterede branchens udvikling og mødtes med en lang række af reklamebureauernes tungeste folk, lige fra topcheferne for verdens største og tredjestørste holding-selskaber (Omnicom og IPG) til cheferne for enkeltstående bureaugrupper inden for både traditionelle bureauer og mediabureauer.
Engang var reklameverdenen og al dens glamour symboliseret ved Madison Ave i New York, hvor man fandt langt størstedelen af branchen samlet. Men forandringerne slår kraftigt igennem i disse år. Integrat ionen vil forvandle Madison Ave glamouren og næsten symbolsk kunne man konstatere, at ingen af de seks bureauer, der under topmødet fik besøg af en gruppe af internationale journalister, lå på Madison Ave.

Integration – ikke harmonisering

Der kan i øvrigt godt være behov for at præcisere, hvad det er, der tales om, når integrations-ordet flyver rundt i diskussionerne. Adm. dir. Hein Becht fra Scan International mener, at ordet bliver brugt i flæng.
– Når vi taler om integration, så skal man holde for øje, at der ikke er tale om harmonisering. Det er dels et spørgsmål om at sammensætte en plan med anvendelsen af en række forskellige discipliner på den mest cost-effektive måde i forhold til de ønskede mål. Og så er det også et spørgsmål om at finde nye veje til forbrugerne, men dette behøver ikke at komme fra hverken de traditionelle reklame-bureauer eller mediabureauerne. De nye ideer kan komme fra helt andre kanter, og ideerne kan let rejse fra land til land – selv uden hjælp fra bureauer og annoncøre r, siger Hein Becht.
Det blev da også under det afsluttende pressemøde fremhævet, at hele integrations-tanken fortsat er under udformning. Bureauerne – i hvert fald de traditionelle – er endnu ikke helt på plads med, hvad integration er.
Men samtidig blev mediabureauerne fremhævet, som dem, der er kommet klart længst med udformningen af integrations-teknikker, og ingen af konsulenterne troede på, at de slipper det momentum de har på området.
– Der er for mig ingen tvivl om, at bureauerne bliver mere og mere indsigtsfulde og indflydelsesrige. De er gode til at forklare, hvad der sker i fremtiden, opdatere trends og forstå, hvordan teknologien ændrer branchen. Og de forstår til fulde integrationen, mens reklamebureauerne fortsat arbejder med at genopfinde sig selv, siger David Wethey fra Agency Assesments International.
At reklamebureauerne famler, fremgik desuden af de præsentationer, der blev givet til pressekorpset. I flere af bureauerne kom den traditionelle filmrulle på skærmen, selvom cheferne bagefter må tte erkende, at 30 sekunders reklamefilmen på ingen måde repræsenterer svaret på de udfordringer, fremtiden stiller. Den er godt nok fortsat et effektivt middel, og den er ikke døende – det er der ingen, der tror – men dens betydning svækkes. Og så er den et godt medie i en præsentation.

Ideen skal bære bureauerne ind i fremtiden

Der er dog ingen tvivl om, at de alle søger en position, der løfter dem op fra den traditionelle producent af reklame. Og i store træk handler det for dem alle om at flytte fokus fra kreativitet i produktion af reklamer til kreativitet i udvikling af ideer generelt.
Saatchi & Saatchi betragter f.eks. sig selv som et ”idea company”, og har taget en række initiativer til at underbygge dette. F.eks. har man i England skabt Gum (guerilla urban marketing), hvor man arbejder med udvikling af underholdnings-koncepter. Desuden er der Saatchi & Saatchi X, der arbejder med instore marketing på et så solidt kompetence-niveau, som en solid erfarings-base fra Wall Mart giver. Endelig er d er Fahrenheit 212, der arbejder med produktudvikling, og desuden betonede Saatchi-folkene, at man altid samler alle kompetencer omkring bordet, når arbejdet begynder.
Lowe taler om, at ”The idea is king” og om kreativt ”reach without compromise”. Lowe har den kreative competence, og har så valgt at samarbejde med en række forskellige selskaber.
– De smarteste folk inden for forskellige kompetencer vil ønske at arbejde, hvor den største kompetence er, og det er i specialiserede selskaber. Derfor har vi valgt at satse på samarbejder med nogle af fremmeste i verden inden for de forskellige marketing-discipliner, sager Lowes worldwide CEO, Tony Wright. Desuden har Lowe også foretaget en organisations-mæssig ændring ved dannelsen af Lowe Lighthouse ca. 15 steder i verden. Disse selskaber skal fjerne bureaukratiet og optimere samarbejdet og hastigheden i udvikling af arbejde for de store kunder.
Hos DDB, der er en del af verdens største bureaugruppe Omnicom, taler man om Better Ideas Better Results og har skabt et begreb, der hedder CoCreate, der grundlæggende handler om en proces, hvorigennem man udvikler ideer frem for blot kommunikation. DDBs globale CEO Ken Kaess karakteriserer det som utænkeligt, at en CoCreate proces blot resulterer i en reklameløsning.
Omnicom har i øvrigt valgt en anderledes forretningsmodel end WPP Group, hvor Sir Martin Sorrell er parat til at blande sine mange forskellige selskaber helt som kunderne ønsker. Omnicom satser på, at hvert af gruppens tre netværk, DDB, BBDO og TBWA opbygges som tre mini-holding grupper, der hver for sig repræsenterer de forskellige kompetencer. Det indebærer, at DDB organiserer sig med reklamebureauet DDB, direct marketing selskabet Rapp Collins og online-selskabet Tribal DDB. Desuden skal der opbygges promotion-kompetencer inden for DDB.
Ken Kaess anlægger desuden en meget pragmatisk linje over for diskussionen om kanalvalg. Han ser flere forskellige muligheder. En er den oplagte, at mediabureauet OMD (der også indgår i Omnicom-gruppen) sidder med ved bordet. En anden er, at bureauets plannere går ind i en kanal planlægning. Men har kunderne valgt et andet mediabureau uden for Omnicom, så inddrager han lige så gerne dette bureau også i det helt tidlige forarbejde.
– Det her handler om at servicere kunden. Hvis folk ved, hvad deres rolle er, så fjerner det barrierer og frigør kræfter til kreativitet, siger Ken Kaess.

Lowe vil opgradere mediekompetence

Her anlægger Tony Wright en mere udfordrende linje. Han forbereder en opgradering af bureauets mediakompetence, som han venter at kunne annoncere i slutningen af året.
– En kanal planlægnings kompetence er det manglende element i vores arbejde. Det er ikke nok at have andre selskaber med om bordet, vi skal også have en kanal planlægnings kompetence til rådighed. Kunderne stiller os spørgsmålet, hvordan de skal allokere 100 USD, og vi skal kunne svare på spørgsmålet. Uanset hvad mediabureauerne siger, så handler deres arbejde om media og GRP’er. Hvad vi taler om her, er en kommunikations-strategi, og det er en gan ske anden sag. Kunderne fortæller os da også meget klart at flytningen af media fra den kreative afdeling er et problem. Jeg forstår udmærket behovet for at have styrke i indkøbet, men de kreative har ikke nogen at diskutere ideer med i den tidlige fase, og det er ikke godt – specielt ikke i en verden, hvor der er så mange muligheder for, hvor en ide kan gå hen, siger Tony Wright og understreger, at kompetencen skal være tæt på bureauets aktiviteter, og at den derfor vil blive knyttet til Lighthouse centrene rundt om i verden.
– Vi vil nok lancere det i New York og London først, men ret hurtigt vil vi føre det videre ud, siger Tony Wright.
Hans synspunkter finder dog ikke megen opbakning hos Rob Norman, der er CEO for mec:interaction worldwide, der er en del af Mediaedge:CIA. Han er ikke i tvivl om, at reklame- og media-bureauer har hver deres rolle at spille, men han er heller ikke i tvivl om, at mediabureauerne i dag repræsenterer en kanal planlægnings kompetence, som reklamebureauerne vil have svært ved at matche.

Mediabureauerne driver integrationen

– Hele området omkring kreative mediastrategier og integration er – i hvert fald i Nordamerika – i høj grad drevet af mediabureauerne, og hvis reklamebureauerne nu siger, at det er problem, at de ikke mere har de kreative og mediafolk samlet, så er min reaktion, at vi har gjort et ret godt arbejde, siger Rob Norman og konstaterer, at i gamle dage blev mediefolk på bureauerne let banket på plads af de kreative. Den magtfordeling er nu væsentligt ændret.
Han mener, at der er situationer hvor reklame- og mediabureauerne hver for sig helt naturligt vil spille en hovedrolle i forhold til kunderne. De kreative bureauer har en større intimitet med brandet, mens mediabureauerne har en større intimitet med medierne – eller kanalerne.
– Er der tale om rendyrket kreativt arbejde og forbrugerindsigt, så er det helt naturligt, at reklamebureauerne fører an. Er der derimod tale om en problemstilling omkring forbrugerreaktioner på forskellige kanaler, så er det helt natur ligt, at vi fører an. Vores kompetence er at forstå interaktionen mellem kanaler/medierne og forbrugerne, og når vi går ind i en planlægnings-fase, så tager vi et brand og et forretningsemne og vurderer hvilke kanaler, der er tilgængelige og i hvilken grad de må formodes at bidrage til opgaven.
– De fleste andre typer bureauer er, hvad jeg vil kalde for silo-virksomheder, og vi gør det at vi vurderer den potentielle effekt af hver enkelt disciplin – samt enkelte mediagrupper inden for f.eks. reklame. Konsekvensen af denne proces vil selvfølgelig få indflydelse på den kreative proces, fordi hvis en kunde definerer nogle media som dem, der skal drive en kampagne, så bliver opgaven at producere arbejde til den eller de kanaler. Og derfor vil det ikke være usædvanligt, at der kan opstå en eller anden grad af konflikt mellem media- og reklamebureauer, fordi reklamebureauerne måske ser deres ide som enten print eller tv. Det kan sagtens fungere, men det lykkes dog ikke altid lige perfekt, siger Rob Norman og peger på kundens betydning for processen:
– Tager man rundt i verden og ser på det rigtig gode arbejde, så sidder der altid en meget dygtig kunde bag. Ikke en kunde, der ser sig selv som herre over processen men mere en kunde, der ser sig som det link, der binder de forskellige discipliner sammen, siger Rob Norman. Han peger desuden på, at mediabureauerne nu er i gang med forsøgsvist at krydse broen mellem det, han karakteriserer som den tomme plads, media-ejerne stiller til rådighed for annoncørerne, og mediernes eget indhold.
– Vi har nu folk, der kigger på, hvordan vi planlægger at bruge kundernes penge og f.eks. på de tv-programmer, der planlægges, og som herefter overvejer mulighederne for at forbinde et brand til disse programmer. I vores tilfælde er det f.eks. lykkedes med Campbell Soup og CitiBank, siger Rob Norman.
Bernard Petit fra det franske firma Videothéque fastslog nødvendigheden af, at media- og reklamebureauer evner at arbejde sammen.
– Mediabureauerne har værktøjerne men ikke kreativiteten. Den st ore udfordring er at bringe dem sammen for alle værktøjerne har ingen mening uden den kreative ide, siger Bernard Petit.