I gamle dage tilstræbte virksomhederne at kontrollere så stor en andel af værdikæden som muligt. Henry Fords River Rouge projekt er et godt eksempel. Ford planlagde gummi-plantager for at bruge egen gummimasse til egen produktion af dæk til egne biler. Tilsvarende planlagde han stålværker og glasværker for at sikre egne forsyninger til bilproduktionen.
For en halv snes år siden kontrollerede GM ca. 2/3 af værditilvæksten i bilproduktionen på fabrikkerne i USA. Ford kontrollerede 1/2 af værdikæden i Europa. Men Toyota kontrollerede kun 1/3 af en ny bils værdi på de japanske bilfabrikker. Virksomhedernes økonomiske resultater var imidlertid omvendt proportional med andelen af kontrol over værdikæden. Toyota havde et stort overskud og GM havde et astronomisk underskud.
Chrysler, som var en hårsbredde fra konkurs i slutningen af 1970“erne og som i 1989 kunne registrere et underskud på 664 mio US$, anses nu for at være USA“s mest effektive producent af biler. I 1994 opnåede Chrysler et overksud på $3,7 mia. En af hovedårsagerne angives at være outsourcing og partnering med leverandørerne.
Den meget omtalte (berømte og berygtede) indkøber Lopez (tidl. hos GM, derefter hos VW) har netop for VW planlagt en lastbil-fabrik i Sydamerika. Der skal ansættes 1400 arbejdere på fabrikken, hvoraf 200 er ansat af VW. De resterende 1200 er ansat af de 8 største leverandører. Leverancen anses ikke for fuldført før komponenter og systemer er installeret korrekt på bilen.

KERNE-KOMPETENCER
Tilsvarende tendenser kan spores i mange andre brancher. Tidens moderetning er specialisering. Virksomhederne forsøger at identificere særlige kerne-kompetencer, som de kan koncentrere sig om. Det, firmaet ikke er bedst til, uddelegeres til underleverandører, som er mere specialiserede producenter, og derfor kan udføre opgaverne billigere og bedre.
Det betyder øget international arbejdsdeling, og at værdikæden bliver længere og får flere deltagere. Udviklingen understøttes af bedre, hurtigere og sikrere transport- og kommuni-kationssystemer. Men udviklingen stiller også nye krav til virksomhedsledere. Ledelse er nu ikke så meget et spørgsmål om interne forhold, men mere om at planlægge og koordinere aktiviteter, ressourcer og aktører, som bygger på eksterne relationer.
Indkøbets samlede andel af omsætningen på business-to-business markedet er gennem-snitligt over 50% i USA. Det betyder, at en producent interesserer sig for leverandørernes leverandører, som jo dermed bliver ansvarlig for 25% af producentens indkøb. I tredje led i netværket er andelen faldet til gennemsnitligt 12_ %. Kunderne vil derfor i fremtiden interessere sig mere og mere for, hvem der er leverandørernes leverandører. Leverandørerne bliver på samme måde nødt til at tænke på -og tage hensyn til- kundernes kunder.

MERE KOMPETENTE INDKøBERE
Den tendens, at indkøbets andel af en virksomheds samlede omkostninger og omsætning er stigende, har en række konsekvenser for industriel markedsføring.
For det første vil fremtidens indkøbere blive mere kompetente, få større magt og status i virksomhederne, og de vil blive tildelt flere ressourcer. Industriel markedsføring skal kunne matche dette kompetenceløft.
For det andet må både kunder og leverandører kunne se ud over den direkte relation og længere frem og tilbage i netværket. Vi kan kalde denne opgave for en udvidelse af netværkshorisonten. Jo tidligere man kan se ændringer hos kunders kunder, jo mere tid har man til at forberede sig på nye konkurrence-vilkår.
For det tredje må sælgere udvikle sig til netværksentreprenører. Det vil sige, at de skal kunne sammensætte og lede teams af eksterne og interne specialister til at løse komplekse problemer for kunderne, som tilfører en merværdi, der er større end den, kunden selv kan producere. Det kan dreje sig om opbygning af nye administrative og logistiske systemer, design og udviklingsopgaver, kvalitetskontrol og service. Altsammen i et konstruktivt samarbejde med kunden fra aftalers indgåelse til projekters gennemførelse.
Aktivitetsstrukturer skal konstant overvåges med henblik på at skabe forbedringer. Grænserne, for hvem der skal lave hvad i værdikæden, bliver flydende og afhængig af ændringer i kompetence og økonomi. En ny opgave bliver at være dynamisk grænsevogter.
Det er vigtigt at have overblik over ændringer i involverede aktører. Hver gang en aktør i netværket udskiftes vil der mistes erfaringer og tilføres nye holdninger og færdigheder. Jo større kundeporteføljen er, jo vanskeligere er det at følge med i ændringerne i aktør-netværket.
Endelig må ressourcefordeling og -udnyttelse mellem kunder og leverandører kontrolleres. Det stiller krav til nye (og i et vist omfang indbyrdes koordinerede) kontrol- og måle-metoder, og måske også krav til større åbenhed om resultaterne af målingerne. Til gengæld vil denne trend åbne nye muligheder for vækst på det industrielle marked. Og måske endda give muligheder for etablering af helt nye virksomheder. For hver aktivitet, der outsources af en kunde, skal der være en leverandør, som kan insource aktiviteten. Det var sådan ISS blev Danmarks største virksomhed.