Der er bred enighed om at den ubestemte betegnelse for bureauets eneste indtægtskilde, vi kalder for markedet, er i forandring. Vi har måske et nogenlunde klart billede af hvad forandringen består af, men vi ved ikke hvad vi skal stille op
med den. Og vi har langt fra formået at udnytte nye muligheder til egen vækst
og forretningsudvikling. Tallene fra DRRB fortæller en sørgelig historie om at branchens størrelse målt i antal ansatte siden 2000 er faldet med mere end 11%i – og tallene for i år forbedres næppe.
Bureaudirektøren og hans besætning står over for tre anselige udfordringer som kræver mere end almindelig opmærksomhed fra bureauets
direktionsgang. Spændes viljen og evnen til sit yderste er udfordringerne imidlertid kilde til at styrke bureauets konkurrencekraft. Bureaudirektørens
indsats vil afgøre om bureauet er ”rulemaker” eller ”rulefollower”.

1: For retningsledelse frem for kreativ ledelse

Kvalificeret ledelse er en mangelvare. Også i bureauverdenen. Her tænker jeg
ikke på daglige managementopgaver, men om troværdig og empatisk leadership, et meningsfyldt fokus i forretningen og en organisation hvor alle går den ekstra mil for at nå ambitiøse mål.
Udfordringen er at bureauets leadership har været overladt til bureauets kreative mennesker. Denne lederkraft har bevist sin styrke i ledelse af kreative processer og eksekvering af unikke løsninger. Men den er langt fra
tilstrækkelig i ledelse af bureauets virksomhed i et marked hvor to drivende kræfter dominerer.
Den ene drivkraft er udvikling og fastholdelse af bureauets eneste og
varige konkurrenceparameter: de mest kompetente mennesker. Bureaudirektøren og hans ledelse står over for en ny opgave med at afsætte en forsvarlig procentdel af bruttoavancen til kompetence-udvikling, indføre optioner eller overskudsdeling, målinger på den enkeltes præstationer og stå i spidsen for et gennemsigtigt og
attrakti vt human talent miljø, der kan dokumentere og honorere gode indsatser med øjeblikkelig virkning.
Den anden drivkraft er at kunden bliver mere intelligent og kritisk.
Kunden vil inviteres med i udviklingsprocessen og have vished for at bureauet forstår hans forretning og branche. Kunden forlanger i stigende grad kontrol over eksekvering af løsningen og vil sikre at den dokumenteret bidrager til bedre
resultater. Og medfører løsningen behov for forandring, fx internt i virksomheden, skal der tages hånd om denne opgave før løsningen lanceres. For ham er branding ikke kunst. Det er og bliver forretning.
Se ind i din virksomhed og stil fire spørgsmål i direktionslokalet: Hvad er vores kerneforretning? Bruger vi tilstrækkelige kræfter og tid på at udvikle vores kerneforretning eller er vi mere optaget af de enkelte kundeopgaver? Har vi en fokuseret strategi og ved medarbejderne hvor vi vil hen eller følger vores forretning
tilfældige retninger baseret på føleøkonomiske håb om bruttoavance?
Bruger vi ressourcer på a t udvikle de mest lønsomme og konkurrencekraftige kompetencer i virksomheden?
I dette perspektiv er de konkurrencestærke bureauer i stand til
at forene kreativitet og forretningsudvikling på kundens hjemmebane. Og netop dét sætter krav om at raffinere bureauets forretningsledelse.

# 2: Vilje og evne til at dokumentere resultater

Vi har sovet i timen. Uden for vores brystværn er det kunderne – ikke
bureauerne – som nu kræver at bureauet kan opstille og dokumentere løsningens forventede resultater. Ikke i forhold til seertal (GRP & TRP), mærkets styrke og kendskab, osv. Disse formler kan i bedste fald medvirke til at bureauet vinder anerkendelse i branchen. Fint til festen i Cannes, men uden værdi for kunden.
Disse gamle kendinge må i det mindste suppleres med mål for kundens lønsomme
forretningsudvikling: Specifikt. Målbart. Accepteret. Realistisk og Tidsbestemt.
Vilje og evne til at dokumentere resultater skal vidne om at løsningen forbedrer kundens præstationer og indtjening. Nu og her. Og med afsæt i en
fuldkommen forståelse af kundens forretning. Helt på linie med resultater – være de gode eller dårlige – som skabes gennem Business Process Reengineering,
Activity Based Costing, Total Quality Management eller andre prøvede standarder.
Evne og vilje til at dokumentere resultater hænger nøje sammen med metodefasthed og organisationens erfaring i metodebrug og -udvikling.
Et eksempel er den igangværende story om storytelling. En metode til narrativt og forførisk at skabe relationer mellem virksomhed og kunde – og ikke mindst relationer mellem organisationens mennesker. Tag et dybt åndedrag og se godt ind i dit metodeskab. Spejd ud i din organisation og vurder om du råder over de rette redskaber og kompetencer? Hvor kvalificeret er bureauet til metodisk og dokumenteret at forklare kunden – og sin egen organisation – hvad storytelling går ud på. Kan bureauet beskrive hvordan analysen, udviklingen og eksekveringen
gennemføres? Hvilke resultater storytelling kan skabe for kunden og på hvilken måde storytellin g adskiller sig fra branding, markedsføring og kommunikation?
Med dette perspektiv er de konkurrencestærke bureauer i stand til at dokumentere resultater fra tidligere opgaver og løbende udvikle nye metoder, der beviseligt vil styrke kundens forretning. I et sprog som kunden forstår på kundens
hjemmebane.

# 3: Ommøblering af indtjeningskilden

Hvad koster en idé? Og hvad koster en genial idé? Det er en næsten umulig
opgave at komme væk fra timeprisen og svare på spørgsmålet fordi vi ikke kan dokumentere idekraftens resultater og fordi vi traditionelt tjener penge på produktion og media.
Men billedet vender med teknologien i førersædet og med en analogt tænkende bureauverden på bagsædet. Teknologiske løsninger og software erstatter store dele af DTP-arbejdet fordi transformationen fra AD til rentegning nemt og rentabelt kan digitaliseres. Og husk så at dækningsgraden på DTP og produktion i dag er væsentligt højere end på idearbejdet. På samme tid vil udviklingen inden for fx digital publishing erstatte produktionsarbejdet. Kunden kan selv bestemme form, farver, design inden for manualens grænser, oplag, leveringstid og
sted med en fuldstændig gennemsigtig økonomistyring.
Det er tid til at revurdere hvor indtjeningen skal ligge og satse hårdt på at kunderne kan trænes i at betale langt mere for den geniale ide og langt mindre for rentegning, produktion og media.
Træk vejret og stil dine udviklingsfolk tre spørgsmål: Hvordan skal vi konkurrere i en kommunikationsverden med stigende mediekonvergens? Hvad skal vi gøre når velkendte spilleregler for mediabestemt kommunikation ændres og konvergerer i et mediehav hvor forbrugeren selv bestemmer?
Hvad skal der til for at forbrugeren af egen vilje har lyst til at opleve reklamer? Hvad skal vi gøre for at komme væk fra vores analoge mindset til et digitalt mindst der konstant søger efter lønsomme teknologiske løsninger.