fg@markedsforing.dk
I sommeren 1987 blev en ung Søren Kyllebæk ansat på det daværende Nielsen, Mikkelsen & Duus. Han kom fra en velstruktureret dagligdag i et konsulent-orienteret AIM og bekendtskabet med reklamebranchen var ikke alt for positivt. Faktisk var det så negativt, at han allerede inden prøvetidens udløb overvejede at pakke sammen igen og finde noget andet.
I stedet fik han tilbudt jobbet som direktør for bureauet.
Det var en intuitiv beslutning fra Poul Mikkelsens og Jørn Duus’s side, og Søren Kyllebæk kunne ikke umiddelbart beslutte sig.
– Derfor måtte vi ned i Nyhavn og drøfte det over et par fadøl. Men så sagde han ja, lyder Poul Mikkelsens forklaring.
”And the rest is history”, kan man så passende sige. 16 år efter sidder vi i Shell Huset – i et mødelokale hos Tribal DDB – her kort inden at hele DDB Gruppen bryder op for at flytte til Bredgade. Tilbage til Bredgade er det i virkeligheden, for det var her, det hele startede – lige på den anden side af gaden.
Men det er en tilfældighed.
– Hverken Poul eller jeg tænker bagud. Man skal lære både af sine succeser og sine fejl. Men herefter gælder det om at komme videre og hele tiden søge at prøve nye ting af. Man kan sige meget om os. Men man kan ikke sige, at vi ikke er forandringsvillige, siger Søren Kyllebæk.
– Eller selvtilstrækkelige eller dovne, tilføjer Poul Mikkelsen.
Og her finder man måske en af forklaringerne på, at historien mellem Søren Kyllebæks ansættelse i 1987 og DDBs situation 16 år senere er et fascinerende stykke dansk bureau-historie, der rummer både op og nedture, en formidabel succes – og en ordentlig øretæve som den, der ramte Gruppen i 2001.
Makkerskabet Kyllebæk/Mikkelsen har vist sig som et af branchens stærkeste – et af den s lags, der rummer så meget, at det bliver bedre og bedre over tid. Og derfor både har kunnet fungere i gode tider – og i dårlige.
– Der er mange, der har båret det her igennem, så jeg vil være ked af, hvis det kommer til at fremstå, som om det er os, der har gjort det, lyder det dog karakteristisk fra Poul Mikkelsen.

Den røde tråd

Faktum er dog, at de er den ledelsesmæssige røde tråd siden Nielsen, Mikkelsen & Duus i 1987 var omkring en halv snes medarbejdere, til DDB Gruppen i 2000 toppede med over 200 medarbejdere. Nu har man ryddet op i et par år, og er landet på ca. 120 medarbejdere. Til gengæld er der varslet overskud for i år oven på to år med katastrofale underskud. Og samtidig er flytning samt nye kunder ved at sætte ny fart på udviklingen.
Faktum er også, at man trods turbulensen har kunnet holde på både medarbejdere og i stort omfang kunderne. Lukningen af Agitator og Rapp Collins har selvfølgelig kostet noget, men ellers er det lykkedes ganske godt at holde på kunderne. En del af nedturen skyldes, at DDB lige som alle andre har oplevet kunder, som i de sidste par år har trådt temmelig hårdt på bremsen.
Oven i dette rummer DDB-historien også levering af markante folk til andre dele af reklame- og medie-branchen. F.eks. var TvDanmarks mangeårige direktør, Jesper Sehested Lund en tur over bureauet først i 90’erne. Og da Grey København skulle have ny ledelse hentede man Carl Erik Kjærsgaard, Michael Robert, Kim Boisen og Peter Ferslew hos DDB. Også Anouska Sinding og Peter Fröhlich har tilbragt tid på bureauet først i 90’erne.
Endelig er det også et faktum, at DDB op gennem 90’erne præsterede en række på 7 vækst-år, og blev fremhævet som rollemodel for andre i DDBs internationale netværk.
Altså lige indtil 2001 og 2002.
– Næsten fra den ene dag til den anden gik vi fra at være rollemodeller i DDB-netværket på, hvordan man skulle gøre tingene, til at være rollemodel på, hvordan man ikke skulle gør det. Så vi har virkelig prøvet at operere med medaljens bagside, siger Søren Kyllebæk.

Ingen fort rydelse

Men er der så slet ingen fortrydelse?
– Ingen af os sidder og grubler over fejltagelser eller synker hen i selvmedlidenhed. Vi havde tilrettelagt en multibrand-strategi, men markedet viste sig ikke at være der. Samtidig havde vi stukket næsen langt frem på internettet, og så faldt det hele sammen. Det skete samtidig med, at vi flyttede og i stedet for at skabe et multibrand-hus, var det altså en oprydnings-opgave. Derfor tog vi begge arbejdstøjet på og gik i gang med at løse problemerne, siger Søren Kyllebæk.
– Man må bare gøre sig umage, tilføjer Poul Mikkelsen.
Men hvad så med at lære af fejltagelserne?
– Jeg tror, vi flyttede os for hurtigt væk fra den daglige drift. Da det gik rigtig godt eksperimenterede vi med andre ting. Poul skulle køre Bernbach og jeg havde også en række andre gøremål. Vi flyttede os for langt væk fra dagligdagen med kunderne og fik måske også givet en række nye mennesker et for stort ansvar for hurtigt, siger Søren Kyllebæk, mens Poul Mikkelsen tilføjer:
– Det vi var god e til – det er vi stadig. Man skal passe på med at forlade sin linie og sine kompetencer. Det gik for hurtigt, og nu er vi tilbage til kernen igen.
Men hvad så med deres forhold midt i en gevaldig øretæve som den, de måtte tage imod? Har de aldrig stået i en situation, hvor de overvejede, om samarbejdet kunne fortsætte?
– Nej aldrig. Selvfølgelig har der været skænderier, men vi har været rimeligt gode til at få lukket døren – selvom det ikke altid har været nok til at holde lyden tilbage. Men vi har altid været gode til at give hinanden plads og skænderierne har altid handlet om bolden, siger Poul Mikkelsen.

Gode til at give plads

Søren Kyllebæk fremhæver også, at de har været gode til at give hinanden plads.
– I krise-situationer ser man ofte i et makkerskab, at den ene tager over. Vi har altid været gode til at omdefinere hinandens roller, og så har diskussionen aldrig været personlig. Vi er begge temperamentsfulde, men diskussionen har altid kun handlet om faglige forhold. I det øjeblik, den var b levet personlig, så tror jeg, det var blevet svært, for så var det vores personlige integritet, der var til diskussion, siger Søren Kyllebæk.
Poul Mikkelsen hæfter sig da også ved, at det er lykkedes at holde gode personlige relationer til de folk, der har forladt bureauet.
– Jørn Duus’s afgang fra bureauet hører ikke til de sjove begivenheder. Og da Carl Erik Kjærsgaard, Michael Robert, Kim Boisen og Peter Ferslew forlod bureauet var det noget af en kajeryster. Men heldigvis har begivenhederne aldrig fået lov til at påvirke de menneskelige bånd. Der har været andre omkostninger undervejs. Blandt dem mit eget ægteskab, mens Sørens også var ved at ryge. Men der har vi så været gode til at støtte hinanden, siger Poul Mikkelsen.
– Og så har vi også lært, at intet er så skidt, at det ikke er godt for noget. F.eks. giver det plads til, at andre på bureauet kan blomstre op, når markante personer rejser, tilføjer Søren Kyllebæk. Og erkender, at bureauet de sidste par år ikke har været så godt som tidligere til at pl eje unge talenter.
– Men vi er stærkt på vej igen, siger Søren Kyllebæk.

Droppede bureauets største kunde

Poul Mikkelsen fremhæver en anden markant begivenhed i bureauets historie, som tilhører den mere positive af slagsen.
– Lige omkring 87 – før Søren tiltrådte – havde Jørn Duus og jeg et møde med Kreditforeningen Danmark, hvor de præsenterede os for et oplæg fra Eleven Danes, som vi skulle arbejde på fremover. Selvom det var en af bureauets største kunder, der repræsenterede hele overskuddet, så fortalte vi dem alligevel, at vi syntes de skulle finde et andet bureau at arbejde med. Og bagefter orienterede vi så Preben Erik Nielsen om, hvad vi havde gjort. Den begivenhed er jeg glad for, fordi vi der turde stå fast på vores kreative holdninger, fortæller Poul Mikkelsen.
Det var kort efter dette, at Søren Kyllebæk gjorde sin entre i bureauet. Saatchi & Saatchi havde desuden forinden prøvet at købe bureauet, men det var blevet afvist. I stedet havde de fisket Preben Erik Nielsen, så man nu også stod u den den ene af stifterne samt Martin Nord og Patrick Isak.
– Det virkede som en noget anderledes og ustruktureret verden, end den jeg kom fra. Jeg syntes heller ikke niveauet var godt nok, og i Markedsføring stod der om bureauet, at det var lukningstruet og at medarbejderne flygtede, fortæller Søren Kyllebæk – som altså oven på prøvetiden pludselig befandt sig i rollen som bureau-direktør – uden nogen form for forudgående erfaring i at lede en kompleks og anarkistisk organisation som et reklamebureau.
Han kunne dog noget med den finansielle verden og derfor blev Kreditforeningen Danmark erstattet med Postgiro, som skulle profileres mere selvstændigt i forhold til postvæsenet.
– Slutningen af 80’erne var præget af kartoffelkur og den slags ting. Stemningen i branchen var ikke alt for god. Men det gik rent faktisk meget godt for os i de år, siger Søren Kyllebæk.

Internationale kunder

Nielsen, Mikkelsen & Duus blev til DDB Needham i 1990 og det gav anledning til at pitche på internationale kunder, der ha vde relationer med dette netværk. Det lykkedes på denne konto bl.a. at vinde VW og McDonald’s – kunder som stadig er på bureauet og som stadig repræsenterer markant reklame. Det samme gælder forskellige Carlsberg-produkter. 90’erne har dog budt på andre markante kunder så som Girobank og Lotto.
Og her i den første del af det nye årtusind markerer søsterbureauet &Co sig med kampagnen for Danske Bank, som tiltagende fremtræder som en af markedets stærkeste kampagne-cases. I øvrigt en kampagne, som Poul Mikkelsen har været med til at tilrettelægge grundlaget for.
– Den tankegang, der ligger bag hele Danske Bank kampagnen – den tankegang mener jeg også man kan finde i en række af de markante kampagner, vi har præsteret op gennem tiden. Det handler om at skabe et afsæt, der er relevant for forbrugeren. Det gjorde det dengang – og det gør det nu, siger Søren Kyllebæk.



Foto:Bog side 1
Fotos: Bog side 18 ø verst til venstre, side 51 nederst, side 67 nederst, – I virkeligheden skal man helt tilbage til 60’erne. Her fandt man markante ledere, der udtrykte virksomhedens værdier og kultur. Siden har samfundet udviklet sig, så der er opstået en masse forvirring. Corporate Image, Branding, og hvad man nu ellers kalder det er alt sammen et forsøg på at få orden på denne forvirring, siger Poul Mikkelsen.