Nye ledelses- og organisationsformer medfører, at der arbejdes mere på tværs af virksomhedens forskellige funktioner. Det gælder også for de kommercielle funktioner, der er vendt mod kunderne, markedet og omverden i øvrigt. De ofte indlysende synergimuligheder indebærer, at tidligere klart adskilte funktioner flyder sammen. I nogle tilfælde smelter funktionerne simpelthen sammen, således at f.eks. branding, marketing, analyse, kommunikation, information, presse og reklame samles under ét. Foranstående er et logisk opgør med flere års ineffektiv ressourceanvendelse, sub-optimering, intern rivalisering og manglende synkronisering af virksomhedens aktiviteter/udtryk ud mod markedet m.v.
Nogle funktioner har været rigtig gode til at redefinere og dermed revitalisere sig selv. Et udmærket ekse mpel er Kommunikation/Information, der med ”mærkesager” som bl.a. intern kommunikation, medietræning, kommunikativt lederskab, Corporate Social Responsibility og et i det hele taget meget holistisk virke, i stor udstrækning evner at distancere sig fra tidligere tiders omdømme som rene ”pressemeddelelsesfabrikker”. Kommunikation sidder i dag ofte tættere på virksomhedens topledelse end Marketing og dermed tættere på de tunge strategiske beslutninger og processer.
Andre funktioner har enten ikke set lyset eller er først sent kommet i gang med deres revitalisering. Marketing befinder sig midt i et vadested. Klemt mellem på den ene side eksterne forhold som bl.a. skærpet konkurrence og ændret kundeadfærd, der gør det sværere at skille sig ud i konkurrencen og sikre sig kundernes gunst. Og på den anden side interne forhold, hvor der bl.a. stilles større krav til dokumentation af marketinginvesteringens effekt og dermed egentlige værdiskabelse for virksomheden, men også til at Marketing bedre bidrager i strategisk vigtige tværgående projekter og processer, som f.eks. egentlige værdiprocesser.
Mislykkede branding processer kan være et symptom på Marketings problemer og udfordringer
Der siges og skrives unægtelig mangt og meget om branding. Den til tider unuancerede debat polariseres billedligt talt mellem på den ene side nyreligiøse, for hvem branding er højere end gud, og på den anden side bedemænd, for hvem branding blot er en død sild. Begge ekstremer er usaglige. Så lad det være sagt med det samme: Min holdning er, at branding rent faktisk virker (sommetider meget overbevisende), men ikke for alle, og forudsat at man gør det rigtigt. Disciplinens skeptikere har dog helt ret i, at branding processer – ganske ligesom i øvrigt mange andre forretnings- og forandringsprocesser – også flopper (sommetider ender de som gedigne fiaskoer). På det grundlag har de senere års hede debat været sund.
Product Branding har traditionelt været Marketings domæne, og er det vel også naturligt, fordi Marketing & Salg trods alt er tætte st på markedet og kunderne, men med det holistiske Corporate Branding begreb udfordres Marketing i stadig højere grad på, hvem der skal være driver i sådanne processer. Når hele virksomheden er brand’et er stakeholders jo mange andre end kunder alene. Dertil kommer, at skønheden for stærke brands kommer indefra. Et brand er ikke bedre end organisationens evne til at leve og levere det løfte, som et brand er. Endelig er det en kritisk succesfaktor for en vellykket branding proces, at brand’et forankres og integreres i virksomhedens forretningsstrategi.
Går man om bag de mislykkede branding processer, hvor Marketing har initieret og drevet disse, opdager man ikke sjældent, at de er kuldsejlet på grund af f.eks. utilstrækkelige ressourcer, inkonsekvens, manglende opbakning fra topledelsen, manglende helhedssyn, ønsketænkning, mere pynt end reelt indhold, mangelfuld implementering i organisationen, mislykket eksekvering eller andet.
En typisk branding proces gennemløber fire hovedfaser: Analysere, definere, leve og levere. Det er i det lys påfaldende, at ellers gode, velgennemtænkte og velmente brand strategier falder til jorden, fordi de simpelthen har undervurderet sandhedens øjeblik: Walk the talk! Altså fra at sige til at gøre, fra at ville til at være. Om ikke bare at fortælle hvor god man er, men at være mindst lige så god, som man fortæller. Det at leve og levere brand’et handler grundlæggende om dels intern forankring af brand’et i organisationen, dels ekstern implementering af brand’et i markedet.

HR kunne være én af Marketings (nye) gode venner

For at tage tråden op ovenfor da bør (særligt corporate) branding processen principielt opfattes og håndteres som enhver anden forandringsproces. Mange marketingfolk har i dag også en god forståelse for HR, men ansvaret er organisatorisk ikke deres. Så i stedet for – bevidst eller ubevidst – at se sig tilfreds med de sædvanlige interne markedsføringsaktiviteter som f.eks. musemåtter, plakater, dekorationer i kontorlandskabet, manualer og diverse events, burd e Marketing søge et kvalificeret medspil fra HR på, hvad der er nødvendigt for f.eks. både intellektuelt og emotionelt at forankre nye brand værdier, således at disse kan omsættes til værdi i markedet. Staffage er sjældent tilstrækkeligt, hvis man vil skabe betydelige forandringer.
Omvendt kunne HR bestemt også nyde godt af, at have Marketing som deres gode ven
Nu handler denne artikel meget om Marketings udfordring i at redefinere og revitalisere sig selv, men for at binde en krølle på refleksionerne skal her også hævdes, at mange virksomheder er for ringe til at udnytte potentialet i Marketing.
F.eks. kunne HR meget vel arbejde tættere sammen med Marketing på flere andre områder. Bl.a. omkring værdibaseret salgstræning og intern kommunikation (tænk engang, hvordan det kunne løfte HR’s arbejde, hvis man behandlede virksomhedens medarbejdere som var de kunder og hvad det bl.a. ville betyde i måde, man kommunikerer til dem på!). Men også omkring nogle af den multifacetterede branding disciplins mange nye ans igter: F.eks. både Employee Branding, hvor brand’et tænkes ind i hele medarbejderlivscyklusen (fra rekruttering over ansættelse og udvikling til afvikling), og så Personlig Branding (af virksomhedens ledere).