Vurderet på den samlede omsætning var 2002 et hårdt år for mediebureauerne. Annoncørerne skar 12,1 pct. af det reklameforbrug, som købes gennem mediebureauerne.
Alligevel lyder konklusionen på Markedsførings økonomiske gennemgang af bureau-gruppen, at mediebureauerne kom helskindet gennem krisen. Og dette er nærmest forsigtigt udtrykt. Andre kan formentlig fristes til at sige, at de reelt er kommet styrket gennem krisen. Det viser sig nemlig bl.a., at annoncørerne ikke skar tilnærmelsesvis så meget i deres indkøb hos mediebureauerne. Deres samlede bruttoavance faldt ku n 1,6 pct. og det understreger bureauernes udvikling mod at blive stadigt mere styret af honorar-indtægter frem for en formidlings-godtgørelse. For fem år siden ville et tilsvarende fald i annonceomsætning have udløst et væsentligt større fald i bruttoavance.
Hertil kommer hvad gruppen har formået at tjene. Opgørelsen viser et samlet underskud på 12,896 mio. kr. Men dette tal er dybt præget af det lille århusianske bureau Mediabureauets store problem med en enkelt kunde. Bureauet tabte 46 millioner kroner på en international telefonsex-tjeneste og trækker man det beløb ud af opgørelsen, så tjente mediebureauerne faktisk 31,872 mio. kr. i kriseåret 2002. Det svarer til 11,5 pct. af den samlede bruttoavance på ca. 274 mio. kr. – og det må karakteriseres som et absolut fornuftigt resultat. Det er endda en væsentlig fremgang i forhold til året før, hvor resultatet blev på blot 3,3 pct. af en bruttoavance på knap 280 mio. kr. – når regnestykket laves på samme måde. Altså uden IUM fordi Mediabureauets kunde allere de rumsterede i regnskabet for 2001 – dog ikke i nær samme omfang.
Baggrunden for forbedringen er bl.a. at kriseåret 2002 er blevet brugt til at skære omkostningerne til. F.eks. er de samlede personaleomkostninger faldet med 6,4 pct.
Hidtil har man i opgørelser over mediebureauerne vurderet dem på basis af de samlede omsætningstal, men Markedsførings analyse understreger, at det er mindst lige så relevant at vurdere bureauerne på samme måde som reklamebureauerne – nemlig på basis af bruttoavancen, hvor medieindkøbet er trukket fra.
Annonceomsætningen har indvirkning på bundlinjen i form af finansielle indtægter og udgifter, men grundlæggende afspejler tallene, at der er en betydelig strukturel udvikling i gang, som gør mediebureauerne mindre afhængige af medieomsætningen.

Stor forandringsevne

Chef for Mediacom i Norden, Jonas Hemmingsen er enig i, at mediebureauerne er kommet helskindet gennem krisen. Og han er også enig i, at det afspejler den strukturelle udvikling, der er i gang i branchen.
– Se lvfølgelig er der noget konjunkturmæssigt i faldet i annonceomsætning. Men det er ikke den eneste årsag. Faldet afspejler også et prisfald – bl.a. på dagbladenes rubrik-markeder – og så afspejler det også bureauernes arbejde med at optimere indryknings-budgetterne. Både i form af et mere effektivt indkøb af medieplads samt i anvendelse af flere forskellige mediegrupper. Jeg tror, at mediebureauerne har været hurtige til at omstille sig og udvikle nye forretningsområder – og jeg tror at vi fremover vil se en fortsat udvikling med, at mediebureauerne tager nye kompetencer ind, siger Jonas Hemmingsen.
Selvom gruppen som sådan er kommet helskindet gennem kriseåret 2002, så har alle bureauer ikke klaret sig lige godt. Konkurrencen mellem dem om markedsandele er benhård.
Udover Mediabureauet er det gået værst ud over Carat, som måtte notere et fald i annonceomsætningen på 16,7 pct. og et fald i bruttoavance på 17,2 pct. I diagrammet over placeringen af bureauerne i de fire grupper Win-win, Slavepiskere, Socialkon torer og Dødssejlere bliver Carat placeret langt ude i Socialkontoret med en af de højeste gennemsnitslønninger – og en lønandel på 97. Adm. dir. Henrik Jensen tiltrådte midt i 2002 og han konstaterer tørt, at året ganske rigtigt var klart utilfredsstillende.
– Der havde været en negativ udvikling i gang også året forinden, hvor vi havde tabt nogle kunder, og da markedet gik ned i 2002, slog det for alvor igennem på økonomien. I sidste halvdel tog vi fat i en oprydning, hvor vi måtte skille os af med et antal mennesker, men disse aftrædelser belaster selvfølgelig regnskabet og får først for alvor effekt i indeværende år. Men herudover er regnskabet også præget af nogle nordiske udviklingsomkostninger, der er afholdt af os i København, samt af investeringen i sponsorvirksomheden Promovator, siger Henrik Jensen og fastslår, at situationen heldigvis er helt anderledes i dag.
– 2002 var et utilfredsstillende år, men lige nu ser Carat-familien og dens økonomi helt anderledes ud. Vi har fået ryddet op, vi har fåe t nye kunder til som f.eks. EMI og Arla og vi har overtaget Mediabureauet, som er et veldrevet bureau, når du ser bort fra de store tab på en enkelt kunde. Men det problem følger ikke med over til os.
Henrik Jensen er enig i, at branchen udvikler sig strukturelt væk fra afhængighed af medie-omsætningen til fokus på mange andre kompetencer. Carats økonomiske udvikling afhænger således ikke alene af, om annonceomsætningen stiger eller om det lykkes at hugge kunder fra konkurrenterne.
– Carats strategi er helt klart, at andelen af bruttoavancen, der kan relateres til
annonceomsætningen, falder, mens andre kompetencer fylder en voksende andel. Reklamebureauerne har deres kompetence inden for indholdet eller budskabet. Vores kompetencer kommer til at ligge bredt inden for kommunikation – på alt lige fra traditionelle medier til f.eks. sponsorering og butikkerne – som jo reelt er et utroligt vigtigt medie, siger Henrik Jensen.

Forbedret lønandel

Carats negative udvikling i 2002 er medvirkende til, at løna ndelen for gruppen som helhed ikke blev forbedret mere end fra 66 til 62. De fleste andre bureauer forbedrede deres lønandel, og havde Carat opnået en lønandel som gennemsnittet, ville gruppen som helhed have oplevet et endnu større fald.
En lønandel på 62 er en anelse mindre end de traditionelle reklamebureauer, som i 2002 blev noteret til et gennemsnit på godt 63. Men reklamebureauernes lønandel udviklede sig negativ i 2002, mens mediebureauernes blev væsentligt forbedret.
Samtidig er Mediebureauernes gennemsnitsløn på 432.000 kr. et pænt stykke under reklamebranchens på lige under 500.000 kr. Disse tal afspejler først og fremmest, at mediebureauerne har en række funktioner omkring mediehåndtering, som er mindre tunge på lønninger. Men ellers øger den strukturelle udvikling fokus på personer og kompetencer, og dermed på lønninger og lønandele.
Dog ser gruppen ud til at være mere ens placeret i diagrammet, end man oplever hos reklamebureauerne.
– Men man må forvente, at den måde at anskue mediebureauerne på, vil blive mere og mere relevant med årene, siger adm. dir. Steen Holm, Courage Euro RSCG. Det er ham, der i slutningen af 90’erne gennem en rapport til Ole Stige Lommer Legatet skabte det teoretiske grundlag for modellen.
– Første gang man viser resultaterne vil det fremstå som et øjebliks-billede. Modellen skal først og fremmest bruges til at vurdere bevægelserne fremover. For 2002 er der primært tre, der stikker ud: Carat, som havde et dårligt år. Mindshare, som har investeret i dyre medarbejdere. Og Promedia som ser ud til at have udviklet sin egen niche (formidling af stillingsannoncer, red.). Det retter fokus på Carats evne til at bevæge sig væk fra den mindre positive placering, mens Mindshare skal vurderes på, om de kan omsætte de dyre medarbejdere til øget omsætning. Det er et strategisk valg at give høje lønninger – udfordringen bliver at få så meget ud af disse medarbejdere, at bureauets lønandel falder, og at det derfor bevæger sig ind i Win-win gruppen. Samtidig skal det blive interessant at følge , om der i de kommende år vil være andre bureauer, der forsøger at stikke ud fra midten på samme måde som Mindshare, siger Steen Holm.MediaWise tjener godtMediaWise er det bureau, som umiddelbart er bedst placeret i Win-win gruppen, og bureauet har da også efter Promedia den største indtjening pr. medarbejder. Et resultat før skat på 180.955 kr. pr. medarbejder er markant bedre end moderselskabet OMDs – og i øvrigt de fleste andres.
Adm. dir. Peter Gottfredsen, MediaWise, mener dog, at der skal tages nogle forbehold i sammenligningen mellem OMD og hans eget bureau.
– Dels nyder jeg godt af, at jeg kan købe nogle ydelser hos OMD efter behov, således at jeg kan operere med en anden omkostnings-struktur. Men herudover slipper jeg også for de omkostninger, der knytter sig til at være regionalt center i en gruppe og del af et internationalt netværk. Der er f.eks. heller ikke nogen, der forventer, at MediaWise udvikler det næste nye og spændende software, siger Peter Gottfredsen, som dog samtidig anfægte r udtrykket “second brand”.
– Vi ser ikke os selv som et second brand. Tværtimod så har vi en ambition om at være et primært brand, og på den måde er vi og OMD på én gang de bedste venner – og de værste konkurrenter, siger Peter Gottfredsen. Han ser MediaWise som mere et media/marketing-bureau end et mediebureau, og konstaterer, at de traditionelle medieformidlings-opgaver, der typisk håndteres af de store traditionelle mediebureauer, bliver presset mere og mere på prisen.
– Indkøbsafdelinger får stadig større indflydelse på indkøb af den slags ydelser. Det betyder, at det bliver sværere at drive mediebureau i fremtiden. Når produkterne bliver mere person- og kompetence-krævende, bliver forretningen mere følsom, og jeg tror, at vi kommer til at se de samme cykliske bevægelser blandt mediebureauer som blandt reklamebureauer, hvor man gennem årene har set et skifte i, hvilke bureauer der er de toneangivende i markedet, siger Peter Gottfredsen.
Hvad angår Resultat før skat er Promedia topscorer med 292.267 kr . og bureauet skiller sig da også markant ud i diagrammet med en lønandel på 31 og en gennemsnitsløn på 318.789 kr. Bruttoavancen steg i 2002 med 45 pct. men det skyldes akkvisition. Promedia har rendyrket en niche omkring formidling af stillingsannoncer, og er således en helt anden forretning end de øvrige bureauer. Men nichen er indtaget på fornem vis, som det ses af regnskabs-resultaterne.

– Man må forvente, at den måde at anskue mediebureauerne på, vil blive mere og mere relevant med årene, siger adm. dir. Steen Holm, Courage Euro RSCG. Det er ham, der i slutningen af 90’erne gennem en rapport til Ole Stige Lommer Legatet skabte det teoretiske grundlag for modellen.

– Jeg tror, at medieb ureauerne har været hurtige til at omstille sig og udvikle nye forretningsområder – og jeg tror at vi fremover vil se en fortsat udvikling med, at mediebureauerne tager nye kompetencer ind, siger adm. dir. Jonas Hemmingsen, Mediacom Norden.