20 kundebesøg om ugen er spild af kræfter, hvis 10 velforberedte besøg giver mere salg og gladere kunder.
Det lyder logisk – men har ikke altid været det i salgsafdelingen.
Fusionen af Nordjyske Mediers forskellige salgsafdelinger har krævet to år med omlægning og målinger. Og uddannelse, masser af uddannelse blandt de p.t. 86 medarbejdere.
Tidligere var der sælgere til radio, til dagbladet, til de mange ugeaviser etc. Nu opfatter man sig selv som een virksomhed med radio, tv, internet, print – og har skullet vænne sig til at fokusere på kunderne:
– Vi har skullet arbejde meget med at komme væk fra produktfokuseringen, siger salgsdirektør Jens Bundgaard Poulsen.
Hovedparten af hans stab holder til i stueetagen i Nordjyskes hovedkontor i den sydøstlige del af Aalborg. Re sten holder til i de 7 lokalcentrer og hos en key account funktion i København.

Fra medier til kunder

– Når man tidligere konstant har sagt, at “avis er det bedste medie” eller “radio er det eneste rigtige, det er det nye og frække”, så er det jo svært at komme med de andre medier i tasken også, siger Jens Bundgaard Poulsen.
– Det er en typisk sælgerattitude.
Den kolde tyrker-kur, som sælgerne skulle igennem dengang, kom efter de foregående års fyringer, fusioner og opkøb. Motivationen var ikke optimal på forhånd. Men beslutningen var truffet, også efter omfattende analyser hos kunderne og internt.
Analyserne viste bl.a., at kunderne ikke gad have besøg af forskellige sælgere fra samme mediehus. Og de viste, at fordelingen mellem omsætning og ressourcer var helt skæv mellem hovedkontor og lokalcentre.
Så fra at have været opdelt i medier og lokalcentre har salgsafdelingen fået en struktur, der er mere indrettet efter kunderne: Storkunde/Key Account; Marked (detailhandel, ejendomshandel, biler); 7 loka lcentre til især ugeaviserne; samt telefonsalg for al kundeomsætning under ca. 20.000 kroner.
Samtidig er der blevet gennemført en regel om 1 kunde – 1 kontaktperson.

Fast rutefart

– Før kørte sælgerne efter det vi kalder mælkeruten: Fast rutefart ud til kunderne med kun et produkt i posen. Alt handlede om pris. Og analysen sagde at der var ingen vinderkultur, fordi salgsafdelingen manglede mål og uddannelse.
Uddannelsen siden har været omfattende, den har krævet tre-fire uger pr. medarbejder årligt, vurderer Jens Bundgaard Poulsen. Dertil kommer den mere uofficielle, løbende efteruddannelse i det daglige.
Ved at slå salgsafdelingerne fra de forskellige medier sammen er der også blevet plads til en egentlig analyseafdeling. Men mediehuset har også været storforbruger af eksterne konsulenter, bl.a. Stig Jørgensen & Partners, Mercuri International og Connectia. Der måles bl.a. løbende på kundetilfredshed, medarbejdertilfredshed og effekt. Analyserne på både kunde- og medarbejderside har været gennemfø rt løbende over en treårig periode og ifølge salgsdirektøren vist meget positive resultater.
– Mediebranchen, især dagbladene, har stået i stampe, når det gælder salget. Man har kun formået at skrue på priserne og har ikke produktudviklet. Det holder ikke vand længere, vi skal dokumentere effekt, siger Jens Bundgaard Poulsen.
– Mediesalg er ikke så anderledes end salg i andre brancher.

Kend kundens forretning

– Næste skridt for os er større forretningsforståelse. Vores konsulenter skal kende kundernes brancher bedre end de selv gør.
– Vi skal vide noget om grønthandlerens dækningsgrad, vi skal kunne drøfte hvad en ændring i nyvognssalget betyder for bilforhandleren, siger Jens Poulsen som eksempler.
– Det er lykkedes på de fleste markeder, men vi har stadig udfordringer, som skal klares. Det er nødvendigt, hvis vi vil ændre mediesalget fra at sælge plads til at sælge effekt.