HYPERLINK mailto:jj@markedsforing.dk jj@markedsforing.dk
I april 2001 overdrog Gallups daværende direktør, René Spogárd, styringen af virksomheden til den 39-årige Michael Jensen, et fuldstændig ukendt navn i analysebranchen. Michael Jensen var blevet headhuntet fra en stilling som chef for Coca Cola i Filippinerne til at stå for opgaven med at videreudvikle Danmarks største analyseinstitut, der siden begyndelsen i 1939 havde været præget af vækst.
Kun to år nåede Michael Jensen at lede Gallup, inden René Spogárd var tilbage i chefstolen. Denne gang ikke f or at bygge op, men for at rydde op i den virksomhed, der havde været hans livsværk. Gallup var nemlig i løbet af ganske kort tid kommet i den uheldige situation, at virksomheden for første gang brugte flere penge end den tjente. Michael Jensens strategi om, at man skulle udvikle sig ud af krisen på analysemarkedet havde dermed slået fuldstændig fejl.
I løbet af de seneste måneder er det ikke kun Michael Jensen, som har måttet forlade Gallup koncernen, som følge af dårlige økonomiske resultater. Kun to måneder efter Michael Jensens afgang gik det samme vej for virksomhedens økonomidirektør, Jørgen Halberg, og en af Gallups mange underdirektører, Henriette Lund, der kom til Gallup fra Coca Cola Danmark stoppede også inden sommerferien.
De mange fyringer kastede med det samme ild på bålet af rygter. Hvordan kunne det gå så galt i det hæderkronede analyseinstitut, at man måtte skille sig af med direktionen? Var de økonomiske resultater virkelig så dårlige eller var der tale om, at Gallup havde placeret den forkerte mand på det forkerte sted?
René Spogárd, der af mange betegnes som Mr. Gallup, understreger, at han ikke er tilbage for at lede virksomheden, men for at skære den til, så den kan give overskud igen. Selvom om Gallups omsætning i 2001, hvor han forlod virksomheden i løbet af sommeren, steg med 20 procent til 152 mio. kroner, faldt overskuddet for hele året fra knap 10 mio. kroner til en mio. kroner. I 2002 var Spogárd helt væk, men her stagnerede omsætningen på 148 mio. kroner, mens resultatet igen steg til knap ni mio. kroner. Et pænt resultat i et svært marked. Det var dog de første måneder i 2003, som fik bægeret til at flyde over for Gallups internationale ejere og indsætte Spogárd som ny leder.

Ingen vækst

Ifølge René Spogárd valgte Gallup i efteråret 2002 at iværksætte en lang række tiltag, som skulle skabe vækst i omsætningen. Et af de mange tiltag var, udover ansættelsen af flere konsulenter til at sælge adhoc-undersøgelser til kunderne, også lancering af en række analyseværktøjer, so m bl.a. G@llupforum, et internetpanel. I stedet for som andre virksomheder at spare sig ud af krisen, havde Gallup valgt at sætte flere skibe i søen end normalt. Planen var at udvikle sig ud af krisen.
De fleste af de børsnoterede virksomheder har de sidste par år erkendt, at der ingen vækst var at hente i deres markeder og har i løbet af de sidste to år derfor reduceret deres omkostninger gevaldigt. Selvom omsætningen er stagneret er overskuddet steget, fordi man har sparet sig igennem krisen. I Gallup valgte man derimod at gå lidt anderledes til værks.
– Vi kan nu konstatere, at analysemarkedet har været fladt og det samme har udviklingen i Gallups omsætning, som har ligget på 150 mio. kroner de sidste par år. Derfor ville det nok have været mere fornuftigt, hvis man havde gået samme vej som alle andre og havde sparet i stedet for at tro, at man kunne udvikle sig ud af krisen, siger René Spogárd.
I de første måneder i 2003 begyndte Gallup at tabe penge. Hele virksomhedens underliggende drift med specie lt mediedelen, har ifølge René Spogárd, vist sig at være fornuftig nok, men da man ikke havde fået styr på udviklingen, gav det bagslag.
– Når man ikke får vækst, får man kun stigende omkostninger. Derfor har der været behov for at få reduceret omkostningerne tilbage til det niveau, som de var på før, siger Gallups konstituerede direktør, som forklarer, at med så dårlige resultater, var det naturligt, at direktionen måtte ændres..
Gallup lavede i 2002 ni mio. kroner i overskud, men ifølge René Spogárd er et lignende resultat på ingen måde muligt i indeværende år.
– Vi vil nå et overskud i år, men slet ikke et overskud i nærheden af det, man kunne forvente af en virksomhed som vores, siger han. Dertil er der brugt for mange penge i begyndelsen af året. Nu er omkostningerne tilpasset og driften giver igen overskud, men det vil først for alvor kunne ses af regnskabet for 2004.

Lys forude

Selvom analysemarkedet de sidste to år ikke oplevet nogen vækst er René Spogárd dog positiv over for fremtiden. H an mener, at markedet de sidste år har været præget en stor sparekonkurrence mellem stort set alle virksomheder.
– For virksomheder, der lever af at sælge rådgivning til virksomheder, der ønsker at udvikle deres markeder, er det svært, når al udvikling bliver stoppet. Men i de kommende år vil der ske en udvikling. Man kan ikke længere spare sig til et overskud, nu er man nødt til at skabe det. Og i den forbindelse er man nødt til at gøre brug af bl.a. den viden, som vi ligger inde med, siger René Spogard, der tror, at analysemarkedet de kommende år vil være præget af to tendenser. En tendens er globaliseringen, som allerede har været i gang i lang tid. En anden tendens er ønsket om at levere mere rådgivning til kunderne. I forbindelse med ad hoc-analysedelen er det præget af tre markeder. De offentlige institutioner, service-virksomheder og mærkevare-virksomheder.
– For alle grupper gælder det, at der de sidste ti år er blevet færre men større kunder. Derfor er du nødt til at være en del af en global-analy sekæde. På den måde minder analyse branchen mere og mere om reklamebranchen.. De store kunder på mærkevareområdet ønsker i stigende grad at lave internationale aftaler og hvis du vil arbejde for de globale virksomheders danske datterselskaber, skal du selv være en del af en stor kæde, siger René Spogárd. De store servicevirksomheder som tele, bank og forsikrings-selskaber er i stigende grad blevet regionale og her gælder det om at have det nordiske netværk i orden. Taylor Nelson er nr. 1 i Danmark, Norge og Finland og efter købet af det svenske analysebureau NFO er kæden nr. 2 i Sverige. Kun det offentlige marked er stadig lokalt dansk.
Tendensen til at kunne levere flere konsulentopgaver til kunderne handler om analysevirksomhedernes drøm om at få øget deres rådgivningsdel og kundeforhold til virksomhederne.
– Hos revisonsselskaberne forsøger man at gøre rådgivningsdelen større, men revisionsdelen er stadigvæk en meget vigtig del af deres virksomhed. På samme måde gælder det for os som analysevirksomheder. Analysebranchen vil gerne levere andet og mere end indsamling af data. Vi er kommet lidt mere med, men der er lang vej endnu.
Hvis du er et stort analysebureau vil selve dataindsamlingen fortsat også være en vigtig del af vores forretning, siger René Spogárd. Gallups medieanalyser udgør ca. halvdelen af Gallups omsætning.
– Vi skal altid være parate til at udvikle os. Og det vil vi også være, så snart væksten kommer tilbage i samfundsøkonomien. Hele vores organisation af kompetente medarbejdere er heldigvis kommet helskindet igennem problemerne. De sidste par år har vi måske udviklet os lidt for meget i forhold til, hvad vi kunne bære. I 90’erne var vores udvikling baseret på en satsning på at blive en væsentlig spiller inden for mediedelen. Mediemarkedet vil stadig være voksende i de kommende år, men vi vil skulle hente vores øgede del af markedet i den del af markedet, som handler om at levere endnu mere kvalificeret rådgivning til vores kunder. De sidste par års økonomiske satsninger har været rigtige i forhold til den langsigtede udvikling, bare ikke i forhold til det slunkne analysemarked, som det er her og nu, siger han.
Der er endnu ikke fundet en ny direktør for Gallup, men ifølge René Spogárd venter han, at en ny kandidat er klar inden for den kommende måned. Dermed skulle det være sikkert, at Mr. Gallup snart kan overgive ledelsen til den nye mand på posten.

BoksDa René Spogárd tilbage i 1988 købte Gallup af den daværende ejer Asger Schultz, formåede han at gøre Gallup til den største spiller på analysemarkedet med en god og solid indtjening. Det var specielt bureauets mange analyser af medie-markedet, som skabte grobunden for en solid indtjening. René Spogárd nåede da også at gøre købet af Gallup til en god personlig forretning. Kun ni år efter han købte Gallup blev aktierne solgt videre til den store globale analyse-virksomhed Taylor Nelson til en salgspris på ca. 70 mio. kr. René Spogárd fortsatte dog med at lede Gallup i endnu 4 år efter salget, samtidig med at han indtrådte i Taylor Nelsons ledelse.
jür