Toplederne i dagligvarevirksomheder som Colgate-Palmolive, P&G, Kraft Food, Coca-Cola og Unilever er meget tæt på marketing. Selv om de nu sidder i deres store hjørnekontorer og administrerer hele virksomheden, så er langt de fleste af dem startet som produktchefer i marketingafdelingen.
Den stærke involvering i marketingfunktionen blev Markedsføring nødt til at dykke ned i, og derfor inviterede vi Peter Brøns-Poulsen, administrerende direktør for Colgate-Palmolive i Norden til årets sidste topmøde-dialog med Christian Bjerring, underdirektør i DSB og formand for Dansk Marketing Forum. Hvad kan markedsførere lære af dagligvarebranchen, hvis vi skal få en stærkere position i virksomhederne? Hvorfor har marketing den centrale position i dagligvarebranchen?
Endnu en gang var det Statens Museum for Kunst, der satte de smukke rammer for snakken om marketings fremtid. Museet er tilbage i stærkeste opstilling, efter det slog dørene op for 18 måneders renovering og modernisering den 7. oktober. Nye rumfordelinger, nye vægfarver og en tidssvarende belysning giver gæsterne optimale vilkår for at fordybe sig i kunsten, og selv om det var et par år siden, at Peter Brøns-Poulsen sidst havde været i bygningen ”til en meget spændende avantgarde-udstilling med nogle af vor tids største kunstnere Picasso, Kandinsky og Chagall”, så fik han lyst til mere. Selve samtalen mellem Christian Bjerring og Peter Brøns-Poulsen foregik i relevante mærkevare-omgivelser i museets nye café, Republic, der er sponseret og indrettet med kollektioner af det bedste inden for ny, dansk og international møbeldesign produceret af Frit z Hansen.
Christian Bjerring: – Du kommer fra en branche, hvor marketing har hovedrollen. Kan du forklare mig, hvorfor dagligvarebranchen eller FMCG-branchen har så stor fokus på marketing. Det er jo ikke den rolle, vi normalt ser for marketing i dansk erhvervsliv. Peter Brøns-Poulsen: – Et af de allervigtigste spørgsmål, hvis jeg skal svare dig, er at få defineret, hvad vi forstår ved marketing. I traditionel forstand er marketing nok koblet meget til kommunikation, men for mig er marketing meget mere. Det er virksomhedens hjerte og hjerne, og vi er derfor gennemsyret af en marketingkultur. De hænger helt sikkert sammen med, at vi lever af at sælge mærkevarer, og derfor kommer vores brands meget højt op på agendaen. Den værdi, vi som virksomhed har, afhænger af styrken på vores brands – og vore medarbejdere. Når vi kommer med vores kvartalsregnskaber til børsen, så stiller aktieanalytikerne marketingdetaljerede spørgsmål. Det kan være alt fra, hvordan vore brands udvikler sig, til hvordan vi respon derer til konkurrenttiltag og vores pipeline af nye produkter.
CB: – Ifølge vores undersøgelser, så er marketing jo presset i de fleste organisationer. Hvorfor er det ikke tilfældet blandt FMCG-virksomheder? PBP: – Når hele virksomheden er gennemsyret af en marketingfilosofi, så er respekten for marketing nok anderledes. Der hvor marketing kun har ansvaret for kommunikationen, er nok der, hvor marketing presses. Det betyder dog ikke, at marketing ikke er under stærk forandring hos os.
I dag er marketing meget mere nuanceret end tidligere. En god marketingmand har i dag en dyb forretningsforståelse. Da jeg startede som produktchef, havde jeg et spending- og aktivitetsansvar. I dag har produktchefen et totalt forretningsansvar med fokus på både indtjening og investering.
Hvor marketing tidligere var rodfæstet i forbrugeren og produktet, så skal de nu også have tjek på forbrugeren som shopper, altså i indkøbssituationen og på customer marketing. Dermed er marketing væsentlig tættere på salget og ska l også forstå detailhandlens behov.
Marketing lig med forretningen
CB: – Så marketing er gået fra at være en investering og have et investeringsbudget til at være lig med forretningen?
PBP:– Ja, sådan kan man godt sige det. Marketing hos mig er forretningen. Marketingfolk, som alene fokuserer på en lille del af værdikæden, har vi ikke brug for. De skal tænke hele vejen rundt. Marketing er både investering i brands og indtjening, og det skal være klart for alle marketingfolkene.
CB: – Du siger, at marketing er både hjertet og hjernen i virksomheden. Betyder det så også, at magtbalancen er anderledes end i mange af de andre virksomheder, vi har talt med, hvor marketing er underlagt økonomiafdelingen eller salgsafdelingen? Og hvem har egentlig ansvaret for budgetlægningen. Er det også marketing? PBP: – Magtbalancen i Colgate-Palmolive har det fint. Men det er rigtigt, at vores ledelse er rodfæstet i brandet. Typisk er ledelsen, inklusiv vores CEO, startet i Colgate-Palmolive som produktch efer. Der er meget lidt, der sker, uden at marketing spiller en væsentlig rolle. Der har tidligere været meget snak om, at salg er kortsigtet og marketing mere langsigtet. Det synes jeg er noget sludder. Salg er meget bedre uddannet i dag, og alle forstår, at vi lever af genkøb ikke af prøvekøb.
Med hensyn til budgetlægningen, så skal vi hele tiden levere vækst, og den vækst kommer fra vores brands. Den kommer fra innovationer og fra vores eksisterende produkter. Nogle gange diskuterer vi, om vi vil have enten indtjening eller vækst, og det er da et puslespil mellem ROI og porteføljemanagement at få hele ligningen til at gå op. Men realiteten er, at vi vil have både og. Både top- og bundlinje. Jeg mener ikke, at jeg kan spare mig til indtjeningen, jeg får kun den nødvendige indtjening, hvis jeg vokser. Et produkt kan kun overleve, hvis det bidrager til indtjeningen, og det er indgroet i mine marketingfolk. Hos os er det derfor marketing, der driver budgetprocessen bistået af økonomiafdelingen.
CB:– Det lyder som om, at marketingrollen hos Colgate-Palmolive er meget kompleks. Hvilke kompetencer skal en marketingperson have, når de både skal tænke holistisk og kende hele virksomheden fra produktionen til afsætningen. PBP:– Det er rigtigt, at jobbet kræver en holistisk og strategisk forståelse. En marketingperson skal være rodfæstet i forretningsforståelse. De skal forstå konkurrencesituationen, salgssituationen og sine produkter. Marketing sælger ikke, men grænsen mellem salg og marketing er stærkt flydende. Med vores gode kunder taler vi nu om forbrugeren, og om hvordan vi øger markedet og vækster en bestemt kategori. Det stiller krav til marketing om samtaler med vores kunder, som er funderet i forbrugeren, men som handler om at skabe mere business for vores kunder. Det handler ikke længere om bare at reducere indkøbsprisen for vores kunder, men mere og mere om at gøre kagen større.
Et andet eksempel på den mere komplekse rolle for marketing er, hvis råvarerne stiger dramatisk. I det tilfælde er det ma rketings opgave at komme med forslag til, hvad det betyder for de produkter, der bliver påvirket af situationen: Skal vi hæve priserne, ændre produktets ingredienser for at finde besparelser, prioritere andre produkter, som vi tjener mere på eller lancere nye produkter. Som marketingmand skal man selvfølgelig ikke være produktionsekspert, men man skal have en forståelse.
Derudover skal man have gode projektleder egenskaber, da vi arbejder meget sammen på både nordisk plan og internationalt, og så skal man selvfølgelig have kommunikative evner.
Hvis det skal koges ned til en sætning, så handler det om at have sund fornuft og kunne argumentere med udgangspunkt i forbrugeren og vore kunders behov.
Talentet er der
CB:–Du har selv været i udlandet og arbejdet som marketingmand. Både i Australien og i Frankrig. Og du har haft mange marketingfolk gennem Colgate-systemet. Oplever du, at der er et kompetencegab, mellem det du ønsker, marketingfolkene skal kunne, og det de kan, eller mener du, at talenterne er tilstede i Danmark. Og hvad med vores marketinguddannelser på Handelshøjskolerne. Er de gode nok til at uddanne de unge til forretningsfolk og holistiske markedsførere, som I har brug for.
PBP:– Jeg mener helt klart, at talenterne er til stede. Men det afhænger også meget af, hvordan vi ude i virksomhederne træner vores unge marketingfolk. Hvis de kommer med en forventning om, at de bare skal lave massekommunikation, så skal vi bidrage med at give dem en dybere forståelse.
I det hele taget har ledelsen et stort ansvar for at uddanne marketingfolk til komplette forretningsfolk, der forstår både forbrugerne, økonomien og kunderne i detailhandlen. Marketing er holistisk med spidskompetencer om forbrugeren og mere og mere om detailhandlen.
CB:– Men hvad så med dine økonomifolk. Stiller du omvendt krav til dem om, at de skal have kendskab til marketing. For eksempel til brandets position og til TRP’er og medier. Og tiltrækker du dermed en bestemt type økonomifolk, der synes det er sjovt at være kommercie llePBP: – Jeg stiller ikke krav om, at mine økonomifolk skal være marketingeksperter og have samme dybe forståelse for kunden og forbrugernes behov, men jeg stiller krav til, at de kan stille relevante spørgsmål til marketing. Som tidligere nævnt er marketing ikke en afdeling, men en forretningsfilosofi. Det handler om brands, og det skal økonomifolkene forstå. Hos os forsøger vi på alle mulige måder at nedbryde siloerne mellem afdelingerne, og vi har da enkelte eksempler på økonomifolk, der flyttede til marketing, og ganske mange eksempler på marketingfolk, der flyttede til salg og omvendt. Siloer duer ganske enkelt ikke hos os, og vores processer er det, der limer funktionerne sammen.
CB:– På den måde du taler om marketing på, så er det svært at forstå, at marketing ikke har den samme centrale placering i alle virksomheder. Hvorfor tror du ikke, at alle virksomheder har marketing placeret centralt? PBP:– Jeg tror, at det handler meget om at definere marketing. Hos os er det rodfæstet, jeg kom mer jo selv fra marketing. I mange virksomheder er ansvaret for udviklingen af nye produkter et andet sted end i marketing, men for mig er det marketing. Jeg mener ikke, at marketing har imageproblemer. Når konkurrencen bliver stærkere, så burde marketing virkelig blomstre, og den stærkere konkurrence er jo den situation de fleste virksomheder er i. Man kan måske tale om, at kommunikation i reklamemæssig forstand er under pres. Det er blevet meget mere kompliceret at ramme sin målgruppe. Vi taler nu om at optimere antallet af touchpoints, altså det at skabe kontakt med forbrugeren så mange steder og i så mange situationer som muligt. Og der er traditionel massekommunikation ikke længere nok.
Presset fra private labels er en and
CB: – Og hvad så med mærkevaren. Er den ikke under pres fra private labels, der udgør en større og større del af detailhandlens sortiment, og kan det ikke sætte marketing under pres?
PBP:– Det er rigtig nok, at der mange steder skrives om, at mærkevaren er under pres. Men jeg er helt uenig. Der er en grund til, at Ajax er synonym med rengøring. Og de fleste siger Colgate, når de skal nævne en tandpasta. Fundamentalt set, er det mærkevaren, der bidrager med innovation, fornyelse og indtjening. Og ikke mindst giver forbrugeren tillid til en produktkategori. Når der tales om, at mærkevaren er under pres, så er det nok fordi, der konstant er et udskilningsløb i gang. I den hårde konkurrence er der hele tiden mærkevarer, der dør. Jolly Cola var for eksempel den største cola i 70’erne, men nu er den jo næsten væk. Omvendt har vi jo set, hvordan for eksempel Skoda har fået en renæssance. Brands skal med andre ord hele tiden udvikles og følge med tiden, hvis de ikke skal lide en krank skæbne. Og hvis en stærk mærkevare ikke passer på, så kommer der bare nye brands til i kategorien.
Det er rigtig nok, at private labels i nogle kategorier har vundet markedsandele. Indenfor håndopvask udgør private labels 40-50 % af volumen, alligevel er det lykkedes os at fastholde Vel med en værdiande l på cirka 45 %. Generelt kan man sige, at de 2-3 største mærkevarer i en kategori typisk vil overleve, hvis de altså holdes up-to-date, og at det er de små produkter, der kommer til at lide under vækst i private labels – med mindre de altså har en stor styrke, som nicheprodukter.
CB:– Alt i alt hvorfor tror du, at FMCG-virksomheder har marketing i en mere central rolle end resten af erhvervslivet. Hvorfor er FMCG bedre til den samlede marketing, som ikke bare er kommunikation.PBP:– Jeg tror, det hænger sammen med, at vi ved, hvor hurtigt forbrugeren kan fravælge et brand, hvis det ikke holdes ved lige. Succes er aldrig endeligt. Vi lever af genkøb, og det ligger fundamentalt i FMCG- tankegangen. Det er simpelthen lettere at skifte for forbrugeren, fordi der er mere impulskøb og beslutningerne er mindre. Dermed bliver vi pustet i nakken hele tiden, og der er dynamisk og kontant afregning. Vi er hele tiden til eksamen hos forbrugerne og hos kunderne, der ikke vil have ”hyldevarmere”.
Hvis vi ikke ha r været gode nok, kan jeg se det på salgstal og markedsandele. Vi gør kassen op hver dag
Peter Brøns-Poulsen i korte træk:
Peter Brøns-Poulsen er 50 år og administrerende direktør for Colgate-Palmolive i Norden. Peter er HD i afsætning og har arbejdet med marketing og mærkevarer gennem hele sin karriere i både Danmark og i udlandet. Først hos Carlsberg som produktchef for Grøn Tuborg og siden i den internationale afdeling med det overordnede marketingansvar for Tuborg og operationelt ansvar for en række eksport og licensmarkeder. Han kom til Colgate i 1986 og blev, efter at have avanceret til salgs- og marketingdirektør i Danmark, udnævnt til marketingdirektør i først Australien og derefter til Vice President Marketing i Frankrig. Kom tilbage til Danmark i 2001 som administrerende direktør for Colgate i Norden, hvor han har ansvaret for en omsætning på cirka 1 milliard.
Christian Bjerring i korte træk:
Christian Bjerring, 42 år, har arbejdet med marketing og kommerciel udvikl ing i DSB siden 1992 – og er nu underdirektør i DSB-koncernen. Han er uddannet cand. phil. Fra Københavns Universitet.
I 2005 blev Christian Bjerring valgt som formand for Dansk Marketing Forum, en post, som han nu stopper med, fordi han fra 1. februar 2007 skal være administrerende direktør for DMF og chefredaktør for Markedsføring..
Topmøde.
Christian Bjerring møder Peter Brøns-Poulsen
Statens Museum for Kunst har dannet rammen om en række interviews, hvor nu tidligere DMF-formand Christian Bjerring møder en spændende topchef til en diskussion om marketings rolle i virksomheden, marketing som værdiskaber og marketings fremtid. Mødet med Peter Brøns-Poulsen er det sjette i serien. Det første med Lars Kolind blev bragt i Markedsføring nr. 5, det andet med Hans-Ole Jochumsen i Markedsføring nr. 7, det tredje med Finn Junge-Jensen i Markedsføring nummer 9, det fjerde med Stine Bosse i nummer 12 og endelig det femte med Asger Aamund i nummer 15.
Citater:
Siloer duer ganske enkelt ikke hos os, o g vores processer er det, der limer funktionerne sammen.
Vi taler nu om at optimere antallet af touchpoints, altså det at skabe kontakt med forbrugeren så mange steder og i så mange situationer som muligt. Og der er traditionel massekommunikation ikke længere nok.
Hvis marketing skal koges ned til en sætning, så handler det om at have sund fornuft og kunne argumentere med udgangspunkt i forbrugeren og vore kunders behov.