I Fakta tager det kun fem minutter. I Silvan gør de det selv selv. Hos Toyota mediterer mekanikeren til en brummende motor, og hvis han nogensinde skulle gå ud med en Sonofon-pige, skal hun nok være sød ved ham. Det samme kan man ikke sige om Chipskongen Jørgen, der vist også er en temmelig hård arbejdsgiver. Det bliver Kims-sælgerne i hvert fald tit spurgt om, når de kommer ud i supermarkedet med deres varer. Ligesom Toyota-forhandlerne oplever, at kunderne er ivrige for at møde værkstedschefen Ole O. Og ham kender forhandlerne godt, for de var med til fest, da han holdt svendegilde for sin lærling, Pomfritten.
Der kommer flere og flere reklamekampagner, som ikke bare virker v ed at trække nye kunder til, men som også styrker sammenholdet internt i en virksomhed. Ofte virker kampagnerne på flere niveauer. De kan være humoristiske og få både medarbejdere og omverden til at grine. Og de kan stikke retningslinjer ud for medarbejderne – at de er sødere end de andre, hurtigere end de andre, bilentusiaster eller bedre håndværkere end de andre.
Tilfældigt er det ikke, at virksomhedernes udadrettede reklamekampagner rammer indadtil. For virksomhederne bruger i stigende grad reklamekampagner til også at styrke deres interne kultur. Den bliver nemlig et stadig vigtigere differentieringsparameter på et marked, hvor forbrugerne kan have svært ved at skelne det ene produkt fra det andet. Det fortæller forsker på CBS, Pernille Schnoor, som er ved at færdiggøre en Ph.d. om corporate branding og troværdighed.
– Virksomhederne lægger mere vægt på deres corporate brand, det vil sige at de differentierer sig på deres virksomhed og deres interne identitet. Derfor vil de også kommunikere, at deres medarbejdere er vigtige, siger Pernille Schnoor.

Selvcentrerede virksomheder

Benzinmarkedet er for eksempel et sted, hvor mange forbrugere ikke oplever den store forskel på det produkt, de får fra forskellige tankstationer. Benzin er benzin.
– Derfor prøver eksempelvis Statoil og Q8 at differentiere sig på deres service. Statoil kørte en kampagne, hvor medarbejderne altid skulle spørge kunderne, om de ville have en bilvask. Det virkede ikke helt oprigtigt og lidt anmassende. Og hos Q8 kørte man en intern konkurrence om månedens bedste medarbejder ud i eksterne kampagner. Begge dele kom både for medarbejdere og kunder til at virke lidt forkrampet – mere som en reklamegimmick end som et udtryk for deres interne kultur, forklarer Pernille Schnoor.
Det, at en reklamekampagne har både eksterne og internt sigte, er altså ikke ensbetydende med, at den fungerer som ønsket.
– Man skal passe meget på med at love en hel masse til sine kunder, med det formål at opdrage på sine medarbejdere. Det kan give bagslag i forhold til troværdigheden, hvis det man lover slet ikke er i overensstemmelse med virksomhedens kultur, og nogle medarbejdere derfor måske ikke kan leve op til det. Kampagnerne rammer jo ikke en præcist afgrænset målgruppe. De rammer mange. Og folk kan nemt synes at det virker irrelevant eller selvcentreret, hvis en virksomhed hele tiden fortæller noget om sig selv, siger Pernille Schnoor.

God værkstedhumor og glade ansatte

Et aktuelt eksempel på en kampagne, der har dobbelt effekt, er Toyotas reklamekampagne med værkstedschefen Ole O, mekanikeren Bruce og lærlingen Pomfritten. Den bil-entusiastiske filosofi, der bliver dyrket i kampagnerne, er ikke noget reklamebureauet har opfundet, fortæller Bjarne Spellerberg Orfelt, der er projektleder hos Wibroe, Duckert og Partners, bureauet bag kampagnen.
– Vi har besøgt et sted mellem 30 og 40 autoværksteder og brugt et halvt år på at lave kvalitative analyser af Toyota, før vi lavede kampagnen. Den er altså ikke bare blevet til på et par møder på hovedkon toret. Det er en holdning og en filosofi, som både medarbejdere, kunder og ledelse kender til. Det betyder, at kampagnen har rod i virkeligheden. Og det er vigtigt. Vi kan ikke bare gå ud og fortælle omverden noget, som ikke passer. Som reklamebureau giver vi slikket en sukkerkant, men vi kan ikke opfinde indholdet, siger Bjarne Spellerberg Orfelt.
Det er altså vigtigt, at det ikke blot er ledelsen, der beslutter, hvad kampagnens indhold skal være.
– Det må aldrig bare være ren en ledelsesbeslutning. Din medarbejder skal jo have den opfattelse, du prøver at repræsentere, og derfor skal medarbejderne også løbende involveres og informeres. Ikke bare før en kampagne men bestemt også undervejs, fortæller Bjarne Spellerberg Orfeldt. For eksempel har alle Toyotas cirka 2000 medarbejdere været til fiktivt svendegilde i Øksnehallen. Lærlingen, der blev svend, hed Pomfritten og værkstedschefen, der holdt festen, hed Ole O. Ligesom kundemålgruppen har taget den gode værkstedshumor til sig, har medarbejderne også, fortæ ller Bjarne Spellerberg Orfelt, der betegner Toyota som en dreamcase, fordi den virker så stærkt internt.
Og det skyldes formentlig humoren, der også uden for værkstedet, er et stærkt kort at have på hånden, når man gerne vil lave en kampagne med dobbelteffekt, mener Pernille Schnoor. Hun vurderer, at en kampagne med humor kan løfte medarbejdernes selvtillid og gøre dem stolte af deres virksomhed, mens der straks sker noget andet, når man går ud og lover noget helt konkret.

Silvan gør det

Pernille Schnoor peger på Silvan som et eksempel på en virksomhed, der har brugt meget krudt på og også har haft succes med at rette et kampagnebudskab begge veje.
– I Silvans kampagne, der hedder ”gør det selv, selv” går de ud og lover noget til kunderne, som går tilbage og virker meget bindende på medarbejderne. Nemlig at deres medarbejdere er gør det selv folk og handymænd. Her er det ok både at love noget overfor kunderne og binde medarbejderne op på det, for de har husket at lave kurser for medarbejderne, så de kan holde, hvad de lover. Problemet er så, at det kan være svært at finde en medarbejder, når man først kommer ud i byggemarkedet…, siger Pernille Schnoor.
Men det er et vilkår, når man besøger et stort byggemarked, mener Thorbjørn Jensen, marketingchef i Silvan. Til gengæld skulle man meget gerne, når man får fat i en medarbejder, få fat i én, der kender til gør det selv-livets glæder og udfordringer.
– Når vi kommunikerer udadtil skal vi sikre, at det også sker indadtil. Da vi startede vores kampagne, var det vigtigt for os, at det hang sammen. For det er livsfarligt at kommunikere noget eksternt, hvis det ikke har hold i den interne kultur. Vi øgede personalerabatten og lavede det til en ”gør det selv rabat”. Derudover kan personalet få fem ekstra fridage om året, hvis de gør det selv – altså hvis de skal lægge nyt gulv eller skifte køkken derhjemme, fortæller Thorbjørn og understreger, at den strategi ikke er noget, Silvan er kommet sovende til. Udviklingsforløbet har taget flere år og krævet konsule nthjælp og afklaring af ståsted, vision og mission for virksomheden. For ikke at tale om stribevis af medarbejdertiltag som en ”gør det selv” træningslejr for samtlige 1500 medarbejdere, kåring af månedens ”gør det selv”-medarbejder og andre konkurrencer og udbud af faglige kurser.

Medarbejderkonkurrencer og motivation

– Det var et laangt forløb – vi startede med butikscheferne så alle kunne se sig selv som en del af det. Og gjorde meget for at få dem op i ”gør det selv-gear”. Tit får man mange gode idéer oppe i toppen – og inden idéen er kommunikeret ud til medarbejderne, når man at få en ny. Til denne kampagne gjorde vi også meget for, at kommunikere på en ordentlig måde. Hvis man har et vigtigt budskab, må man ikke gøre som man plejer. Man skal tænke alternativt, forklarer marketingchefen, der mener, at et konkurrenceelement er en god hjælp til at få en kampagne forankret internt.
– Der skal være en motivation til at tilegne sig noget nyt. For eksempel at man kan slå nogen. Hvis man ikke arbejder for at vinde i en konkurrence har det jo en konsekvens – nemlig at man er dårligst. Og det er der ikke ellers, når man bare får en mail rundt fra chefen. Man bliver jo ikke hørt i ugens pensum, siger Thorbjørn Jensen.

For Silvan var det altså konkurrenceelementet, der fik medarbejderne op i gear. Men også jævnlige morgenmøder, videoer og personalebladet Silvannyt var medvirkende faktorer til at brede kampagnens budskab ud blandt personalet. Til gengæld for den store indsats har Silvan oplevet et øget antal ansøgninger og dedikerede medarbejdere. Udfordringen er nu blot at holde fast.
– Nu vil udvikle vi medarbejdere endnu mere. Vi er nået derhen, hvor vi ved, at vi gør det selv selv. Nu skal vi bare holde fast. Det er en intern opgave, siger Thorbjørn Jensen.

Klokken er kaffetid og du er anholdt

Netop at sprede kampagnens univers, så det ikke bare eksisterer i kundernes bevidsthed, men også i medarbejdernes, er et vigtigt element, hvis de dobbeltvirkende reklamer skal lykkes. En af de nyere reklame r fra Wibroe, Duckert og Partners er reklamen for Cafe Noir, hvor blandt andre Dick Kaisøe spiller ”Coffee-Cop”. Kaffepolitiets rolle er at få danskerne til at drikke bedre kaffe, en mission Cafe Noir sælgerne kan identificere sig med, fortæller Bjarne Spellerberg Orfelt. Men det alene gøre det ikke. Samtlige sælgere har været på ”Coffee-Cop Academy” og fået et diplom og et badge – en slags politiskilt – som de har med sig ude i butikkerne, når der leverer deres varer. Og den slags kan være med til at give mere hyldeplads og synlighed i butikkerne.
– Sælgerne har nemlig også et vigtig rolle som formidlere. Både Cafe Noir sælgerne og Kims sælgerne har mærket, at de vinder mere genlyd. Kims-sælgerne er virkelig et stolt folk. Og det selv om Jørgen ikke på den måde repræsenterer en holdning i virksomheden, men han har en holdning til produktet. Han er blevet en repræsentant, som det er sjovt at have, fortæller Bjarne Spellerberg Orfelt og understreger, at de dobbeltvirkende reklamer ikke nødvendigvis bør være vi rksomheden, der viser sig selv frem.
– For det vigtigste er trods alt at vide, hvad markedet siger, og hvad markedets opfattelse er af ens virksomhed for derefter at sammenholde det med virksomhedens eget ønske om fremtidig positionering. Herefter kan man så prøve og finde en fællenævner, siger Bjarne Spellerberg Orfelt.

Kampagnen skal koordineres med virkeligheden

Og ifølge Pernille Schnoor, er det ikke helt let at få koordineret hensynet til kunderne og til medarbejderne i en og samme kampagne.
– Jeg tror, der er mange kampagner, hvor medarbejderne slet ikke kan genkende sig selv i det billede, de ser i kampagnen, men hvor virksomheden går efter det image, som de mener er bedst i forhold til forbrugerne, siger hun og understreger endnu en gang, hvor vigtigt det er, at hvis man lover noget om sine medarbejdere, så skal kampagnebudskabet være forankret i virkeligheden, hvis man vil virke troværdig. Det er specielt svært, hvis man er en gammel virksomhed, hvor medarbejderne har været med i mange år.
– Man skal kun love noget, man kan holde. Den type kampagner skal ikke være en reklamegimmick. Det er farligt at gå ud med et budskab uden at kende sine medarbejdere ordentligt. Og det er farligt at tro, at man kan ændre markant på den interne identitet ved at gå ud med budskabet eksternt. Man kan ikke regne med at ændre virksomhedens og medarbejdernes kultur på den måde. Man skal passe på med at være for fokuseret på en god positionerings-strategi, eller hvad kunderne gerne vil have og binde medarbejderne op på det uden at se efter, om man har en kultur, der understøtter det, konkluderer Pernille Schnoor. Hendes erfaring er, at jo mere uhåndgribelige muligheder for differentiering virksomhederne har, jo mere er der tendens til, at man lover noget om sine medarbejdere – eksempelvis at de er dygtigere eller hurtigere.
– Et eksempel på det er Danske Banks ”Gør det du er bedst til. Det gør vi.” kampagne. Det er meget uhåndgribeligt og ukonkret for både kunder og medarbejdere at vurdere. Hvad er det banken er bedst til? Og hvordan sørger man for at udvikle medarbejderne til at blive ”bedst til”. Så er det en del mere konkret i Silvans tilfælde. For det er nemmere at lære sine medarbejdere at slå søm i og betjene en boremaskine, end det er at lære dem at være ”bedst til” noget. Hvis man vil binde medarbejderne op på et løfte til kunderne, er det nødt til at være konkret og gerne noget, der kan kvantificeres. Man kan godt måle at tre ud af fire medarbejdere ”gør det selv”, at en pizza bliver bragt ud inden for 30 minutter, men det er straks sværere at måle, hvor mange medarbejdere der er ”bedst til,” forklarer Pernille Schnoor.


Kims sælgerne har mærket, at de vinder mere genlyd. De er et stolt folk. Og det selv om Jørgen ikke p å den måde repræsenterer en holdning i virksomheden, men han har en holdning til produktet.