Hovedgaden 501, Hedehusene. Ikke en adresse med internationalt “schwung”. Det hjælper dog noget, når man sætter navnet Rockwool på og det smager også større med tilføjelsen ”Bygning D” til adressen.
Men der er ingen tvivl om det internationale perspektiv for marketingchef Lars Hørberg og reklamechef Hans Thiesen, når de sammen med projektchef Flemming Kehr fra bureauet ProService skal fortælle om Rockwools nye marketingorganisation. Lars Hørberg og Hans Thiesen er frontløbere i den omfattende organisatoriske ændring, som netop nu er i gang med henblik på at trimme Rockwool til en stadigt mere internationalt orienteret verden. Den skandinaviske marketing-organisation er den f ørste regionale tilgang til et marked i koncernen, og målsætningen er klar: større synlighed – med den tilføjelse, at det skal ske uden budgetmæssige udvidelser.
Realiteten er dog samtidig, at deres initiativer ville være banaliteter, hvis de var ansat i f.eks. en computer-virksomhed. Her er internationaliseringen meget mere fremskreden. Men Lars Hørberg afviser, at Rockwool er sent ude.
– Ser man på byggevare-branchen er vi ikke sent ude. Den er grundlæggende lokalt orienteret. Og det er f.eks. ikke mere end et år siden, at isolerings-branchen fik fælles standarder og CE-mærkning. Indtil da var der vidt forskellige regler og standarder i de forskellige lande, og derfor var det heller ikke naturligt at arbejde med en skandinavisk organisation, siger Lars Hørberg.

Autonome datterselskaber

Rockwool har indtil for ca. halvandet år siden fungeret på basis af meget autonome lokale selskaber. Salg, markedsføring, produktudvikling og produktion blev tilrettelagt i Rockwools datterselskaber i hvert enkelt l and. Nu er der så sket det, at marketingfolkene i de fire nordiske lande samt Baltikum refererer til Lars Hørberg, som således har fået titel af skandinavisk marketingchef og fået ansvaret for både markedsføring, produktudvikling og teknisk service i alle landene.
– Selskaberne er fortsat selvstændige juridiske enheder, men vi har valgt at lade jura være jura og etablere en organisation, hvor vi skal arbejde på tværs af grænserne, siger Lars Hørberg.
Flemming Kehr fra Proservice tilføjer: – Rockwools initiativ handler om at kunne servicere kunder på tværs af grænser. Distributører og entreprenører er blevet større og arbejder på tværs af grænser, og når Rockwool skal håndtere en kunde i flere lande, så bliver der mere tale om en projektorganisation med mange flere kontaktpunkter hos kunden i forhold til den mere enkle, hvor en key account varetager al kommunikation.
Alle de lokale marketingfolk bliver siddende, hvor de var, frem for at samle dem alle i en central marketingafdeling i Hedehusene, og det er v elvalgt fra Lars Hørbergs side.
– Man kan arbejde på tværs af grænser på flere måder. En model er, at markedsføring bliver udtænkt og tilrettelagt centralt og så blot oversat til forskellige sprog. Om vi når frem til en sådan model, kan jeg ikke udtale mig om, men vi er i hvert fald ikke klar til den på nuværende tidspunkt. Jeg er af den opfattelse, at der fortsat er store kulturelle forskelle i Norden, forskelle i markedsforhold, forskellige måder at kommunikere på og komme til kunderne på. Derfor har jeg set det som vigtigt at fastholde en nærhed til det lokale marked, siger Lars Hørberg.
– Desuden er marketing-afdelingens primære funktion at understøtte salgsorganisationen, og derfor skal marketingfolkene sidde tæt på salgs-folkene. De forskellige led på markedet skal bearbejdes forskelligt i hvert enkelt land, og derfor er en lokal tilpasning meget vigtig, tilføjer Hans Thiesen.

To-vejs dialog

Marketing-processen er således også indrettet til at foregå tovejs. Udspillet til aktiviteter kommer fr a hovedkontoret i samarbejde med bureauet, men herefter melder de enkelte lande tilbage med henblik på den lokale tilpasning.
– Men nu kan vi nøjes med at udarbejde ét strategi-oplæg og én brief, hvor vi før skulle arbejde med en for hvert land, siger Lars Hørberg.
Samtidig har Hans Thiesen været gennem et omfattende og omstændeligt arbejde med at tilrettelægge en ny fælles design-manual.
– Der stod faktisk en i hvert land, og internettet var også forskelligt sat op. Nettet er en vigtig aktivitet for os og skal fungere som et værktøj for vores kunder. Vores succeskriterium er, hvor mange gange kunderne er inde på sitet og arbejde, og nu har vi så en ens struktur og udseende på hjemmesiderne i alle landene, siger Hans Thiesen. En anden udfordring i design-harmoniseringen handlede om Sverige, hvor Rockwool hedder Roxull, fordi et andet firma ejer navnet Rockwool. Problemet var, at Roxull ikke blot fungerede under et andet navn. Farvevalg og design var også helt anderledes end i de andre lande. Nu er der så s kabt et design, der minimerer betydningen af navne-forskellen.
Endelig materialiserer initiativerne sig i denne tid i en reklamekampagne, der bryder afgørende med Rockwools normale måde at kommunikere på. Ikke bare fordi, der er en klar genkendelighed på kommunikations-materialet fra land til land, men også fordi formen på kommunikationen er helt anderledes og mere image-orienteret.
– Som bureau er vi rendyrket niche-orienteret i forhold til byggebranchen i Skandinavien. Vores projektledere har alle siddet i ledende reklame- og marketingstillinger hos store byggevareproducenter og har derfor en del erfaringer med, hvordan der normalt kommunikeres. D.v.s. stærkt fokus på produktet og den sammenhæng, det bruges i. For at bryde med gængse kommunikationsprincipper i branchen og dermed opnå endnu større attention, har vi været enige om at søge at flytte produkterne ud af deres normale kontekst i den nye kommunikation, siger Flemming Kehr.

Produkter i sportens verden

Produkterne er fortsat meget synlige i kommunikationen, men nu er de flyttet over i sportens verden. Kampagnen omhandler de såkaldte Flexi A-batts, der er Rockwools største produkt i alle landene, og i Danmark og Sverige optræder de i sammenhæng med fodbold, fordi de to lande er kvalificeret til EM-slutrunden, mens man i Norge og Finland har valgt Rally-kørsel. I Norge har man endda indgået en aftale med en kendt Rally-kører, mens der ikke er knyttet noget sponsorat til i de andre lande. Fodboldbanen er blot den ramme, man anvender, dels til at placere produkterne i – og ikke mindst til at placere salgsorganisationen i.
Sælgerne har i det hele taget spillet en væsentlig rolle i tilrettelæggelsen af kommunikationen.
– Det har været meget vigtigt at vores sælgere involverer sig i kampagnen og føler et ejerskab, så de bærer den ud til kunderne, siger Lars Hørberg og tilføjer, at det samtidig er vigtigt for sælgernes involvering, at de oplever en synlighed ude i skurvognene på byggepladserne. Derfor har der også været stor fokus på at skabe kommunik ation, der placerer sig derude.
Reklamemæssigt er der tale om annoncer i fire farver, som står i bunden af en side. Men selvom annoncerne ikke er store, så bør de give betydelig opmærksomhed, fordi de har en form der skiller sig ud i forhold til normal standard i byggefagblade.
Men herudover har man f.eks. produceret en EM-guide, hvor man kan se, hvordan Danmark – henholdsvis Sverige – har kvalificeret sig til EM samt følge programmet for turneringen.
– Vi startede med et oplag på 15.000 men allerede efter 14 dage måtte vi optrykke et nyt oplag på 10.000. Det skal ses i forhold til, at vi i Danmark skønner, at der er 10-11.000 svende, der arbejder med vores produkter. Det er faktisk en meget god følelse at sende en sådan direct mail ud og tænke på, at den lever i de næste 2-3 måneder, siger Hans Thiesen.

Mest synlige bygge-leverandør

Samtidig har man strammet meget op på medievalget.
– I stedet for at sprede indrykningerne ud på flere forskellige fagblade, har vi valgt at koncentrere indrykningern e i det blad, som vi har skønnet bedst til opgaven. Det giver langt større synlighed. Samtidig har vi kunnet etablere en lang række værktøjer, så vi har kunnet forenkle produktionen af annoncer og anden kommunikation. Ved at udnytte synergierne i den centralt styrede markedsføring har det således været muligt at opnå væsentlig større synlighed for det samme budget, siger Flemming Kehr.
Men hvad er så succes-kriterierne?
– Selvfølgelig ønsker vi en stigende markedsandel i først og fremmest Sverige og Finland, som for os er nyere markeder end Norge og Danmark. Men ellers har opgaven lydt på at blive ”talk of the town”. Om tre år skal vi være den mest synlige byggevare-leverandør, siger Lars Hørberg.


100 mia. kr. stor branche har brug for markedsføring
Strukturel udvikling udfordrer byggevare-leverandørernes markeds-strategier.


100 milliarder kroner. Så meget investeres der i byggeri i Danmark hvert år, og dermed er det et marked på størrelse med dagligvare-markedet. Men det er samtidig et marked, der ikke nyder nær den samme opmærksomhed som dagligvarer hos f.eks. bureauer. Ikke desto mindre er det en branche, som er på vej ind i en strukturel udvikling, og hvor alle virksomheder derfor vil blive udfordret på deres markeds-strategier.
Vil man have en fornemmelse af, hvad der er ved at ske, skal man blot skele til netop dagligvarebranchen.
– Vi bruger dagligvare-branchen som både en inspirations-kilde og et skræmmebillede. Der er en forventning om, at nogle af de værktøjer, som har været brugt i samarbejdet mellem leverandører og butikker i dagligvarehandlen også vil fi nde vej til byggevare-branchen, siger Christian Lerche, der er direktør for Byggematerialeindustrien under Dansk Industri.
Han peger på, at det er en trend blandt virksomheder, som har aktiviteter i flere lande, at de samler deres kræfter og søger synergier ved at koordinere deres markedsføring og salg i en skandinavisk strategi.
– Det er en naturlig konsekvens af, at leverandørernes kunder gennemlever en tilsvarende udvikling. De store entreprenører er begyndt at operere som skandinaviske organisationer og i handelsleddet ser man også kæder bevæge sig på tværs af grænserne. Samt en stigende koncentration. Det gælder først og fremmest Danske Trælast og indkøbs-organisationen Ditas. De to tilsammen repræsenterer en betydelig koncentration på markedet, siger Christian Lerche.
Selvom udviklingen på byggevare-markedet således minder meget om dagligvare-branchen, så er der dog også væsentlige forskelle. Leverandørerne skal levere produkter til både private forbrugere i byggemarkeder og til et professionelt marked i form af håndværkere og entreprenører.
– Den situation betyder, at man som virksomhed virkelig skal tænke sig om i sine markeds-strategier, siger Christian Lerche og fremhæver, at handlen samtidig lægger pres på for at sikre, at afsætningen foregår gennem detail-ledet.
– Vi ser allerede en retorik, som “vi satser på dem, der satser på os”. Der er attituder om, at leverandører blot skal sørge for at levere varerne til handlen, som så nok skal klare resten. Jeg tror ikke, der er nogen tvivl om, at man som leverandør er bedst tjent med at bearbejde beslutningstagere, men der er nogen roller der skal fordeles, og mange gør sig mange overvejelser i disse år om, hvordan de skal placere sig i forhold til kunder og distributører, siger Christian Lerche.
En af de store udfordringer handler om markedsføring.
– Vi ser allerede stærke branding-strategier, men vi vil komme til at se flere. Men det er ikke kun kommunikations-strategier, det handler om. Markedsstrategierne skal også overvejes. Og så mangler mange virksomhe der viden – som f.eks. om beslutningstagere i byggeriet. Rent forskningsmæssigt er det næsten uopdyrket område. Det er selvfølgelig noget, vi skal arbejde med i Byggematerialeindustrien, og der er f.eks. etableret nogle Erfa-grupper, men der er lang vej igen, siger Christian Lerche.

Ny rollefordeling

Direktør Arne Rask fra konsulentfirmaet Logisys er langt hen ad vejen enig med Christian Lerche i vurderingen af markedet. Han mener dog grundlæggende, at leverandørerne er den part på markedet, der er kommet længst med en international tilpasning.
– Blandt de store entreprenører har man ganske rigtigt også set en konsolidering, men de har reelt endnu ikke forsøgt at bruge denne udvikling til at samle deres indkøbs-funktioner. Og kigger man på handlen, så mener jeg faktisk ikke, den er særligt langt hvad angår en konsolidering. I hvert fald ikke hvis man sammenligner med dagligvarehandlen, og det betyder, at leverandørerne må forvente et voksende pres i årene fremover, siger Arne Rask.
At entreprenørern e ikke har taget skridt til at samle deres indkøbsfunktioner, skyldes at de i vidt omfang fungerer som projektorganisationer og derfor benytter underentreprenører. Hvis de store entreprenører skal overtage indkøbet, skal de også have bedre styring på byggepladserne, og det indebærer formentligt, at de skal overtage flere af under-entrepricerne. Arne Rask peger på, at ingen af parterne reelt kan undvære hinanden, og derfor er den store udfordring at finde de rigtige roller.
– Det handler dels om at tilføre værdi til næste led samt om at gøre markedet mere effektivt. Leverandørerne kan ikke undvære handlen som distributionskanal til de små og mellemstore håndværks-virksomheder og entreprenører. Selvfølgelig kan Rockwool sige, at man sagtens selv kan levere to lastbiler fulde af produkter. Men problemet er, at entreprenøren formodentlig hellere vil have leveret i et antal mindre portioner, der svarer til et dagsforbrug. og så i øvrigt lige have nogle andre produkter med. Måske står de lige og mangler et eller an det, og det kan de så hente hos den lokale tømmerhandel. Til gengæld har leverandøren den klart største ekspertise i forhold til at rådgive og yde teknisk support. I det hele taget skal leverandørerne være gode til at fokusere på værditilførsel i form af produktudvikling og services. Produkterne vil langt hen ad vejen have ens kvalitet, og så bliver det på helt andre parametre, at slaget om kunderne kommer til at stå, siger Arne Rask og peger på, at en international eller regional organisation byder på en udfordring mere i form af at koordinere priser og services.
– Der er forskelle på markederne, men når man arbejder på tværs af grænserne, så skal man have en prispolitik, hvor man kan styre, hvad man betaler for produktet isoleret og hvad man betaler for en forskellig grad af services, siger Arne Rask.