Det var i virkeligheden mærkevare-industrien, der opdagede betydningen af et navn. Masseproduktion krævede massesalg, massesalg krævede massekommunikation, og det krævede altsammen en forenkling af budskabet. Man “positionerede“ sine produkter ved at give dem et mærke (et Brand), og ved at give mærket en betydning, der var vigtig for målgrupperne, og adskilte produktet fra andre.
Det nye i situationen er, at det ikke mere bare er et enkelt produkt, der er mærket – det er hele virksomheden. Men før vi begynder at fordybe os i forskellighederne, så lad os se på ligheden. På “enkelhedens lov“. For ligesom den gælder for mærkevarer, gælder den for komplicerede størrelser som virksomheder – og for EU.
Hvad betyder vores navn for kunderne helt konkret?
Der findes et utal af analyser, der fortæller, hvor mange og hvem der kender hvilke mærker og virksomheder, og hvordan de alt i alt vurderer dem. Men der findes ikke så mange analyser, der afslører, hvad navnene på mærkerne og virksomhederne betyder. Det er den opgave, vi vil stille os selv.
Vi vil kortlægge navnets (virksomhedens, organisationens, partiets eller produktets) “signalværdi“ hos dem, vi er afhængige af – vore hovedinteressenter – og gøre det samme med vore konkurrenters, naturligvis. For ud over at få tilfredsstillet vores egen forfængelighed, er det jo rart at vide, hvordan vi ser ud i forhold til dem, vi p. t. er oppe imod.
Hvilke associationer får vore interessenter, når de hører vores og vore konkurrenters navn? Hvilke ord falder dem ind, som beskriver det særpræg eller de egenskaber, fordele eller ulemper, de forbinder med de forskellige navne.
I nogle (få) tilfælde har et navn fået en ret enkel og entydig betydning. F. eks. vil de fleste oversætte navnet Duracell med “holdbarhed“. Ajax med “effektivitet“. Miele med “driftssikkerhed“. IBM med “pålidelighed“. Natusan med “skånsomhed“ etc. Men så let er det sjældent at oversætte et navn.
Hvad betyder f.eks. Codan, Danica og Tryg-Baltica? Formentlig “forsikringer“ (- altså en produktkategori). Men betyder de noget andet, som adskiller det ene selskab fra de andre? Er Tryg f. eks. tryggere end konkurrenterne, eller er ordet bare “et reklameord“?
Og hvad betyder Den Danske Bank, som adskiller den fra Unibank?
Hvad betyder Fredgaard og Fona? Formentlig “radio/TV/elektronik“ (- igen en produktkategori), men hvad betyder de ellers? I gamle dage betød Fona “flink“. I dag betyder Fona vel bare “billig“. Ligesom Fredgaard. Og Electronic World. Og Electric City.
Hvad betyder LO og Det Konservative Folkeparti?
Hvad betyder dit firmanavn? Og dit eget navn?
Vi tør med velbegrundet sindsro påstå, at 9 ud af 10 virksomheder/mærkenavne ikke ejer et ord, der adskiller dem fra deres konkurrenter, eller betyder noget særligt for deres kunder. Hvis vi er heldige, forbindes vores navn med en produktkategori, og det er jo altid noget, for om så ikke andet vil kunderne altid foretrække et navn, de kender, frem for et, de aldrig har hørt om. Kendskab er “usikkerheds-regulerende“, fordi det befrier de søgende fra at tage stilling til det ukendte. Og under alle omstændigheder har det naturligvis en værdi, hvis ens navn kommer frem på lystavlen, når man taler om en produktkategori. Men det er ikke det afgørende, for der er produkter nok.
Til gengæld kan vi nok presse forbrugerne til at hæfte nogle beskrivende ord på de navne, de kender, og dermed tegne en personligheds-profil. Vi kan få et billede af, om vi opfattes som moderne eller gammeldags, hurtige eller langsomme, friske eller forstenede, kreative eller ordinære etc. – måske ligefrem om de kan li’ os eller de ikke kan. I nogle tilfælde kan “en sympatisk personlighed“ være den eneste – og udslagsgivende – forskel. I andre kan den være svaret på et vigtigt kundebehov. For eksempel kan det være værdifuldt at blive opfattet som kompetent, troværdig og pålidelig, hvis disse egenskaber kan give en kunde større personlig tryghed og sikkerhed. Ligesom det kan have værdi at blive opfattet som eksklusiv, hvis en kunde har et behov for at bruge den personlighed til at understrege sin egen.
En navne- og personlighedsanalyse kan altså være nyttig, fordi den kan afdække konkurrencesituationen, og give os en fornemmelse af, hvordan vi i dag opfattes af vore vigtigste interessenter, når de skal sammenligne os med de andre alternativer på markedet. Men vent dig nu ikke for meget, for i de fleste tilfælde vil analysen kun afsløre, at jeres navn ikke adskiller sig afgørende fra konkurrenterne.
Du kan iøvrigt let danne dig et indtryk af de problemer, der er forbundet med din etiket, bare ved at lave et lille internt etiketeftersyn – blandt ledelsen, medarbejderne og nogle udvalgte kunder.
Spørg dem, hvad jeres navn står for, og forbered dig på et chock, når du ser resultatet, for med stor sandsynlighed vil du konstatere, at du får vidt forskellige “betydninger“ – afhængig af, hvem du spørger.
Men under alle omstændigheder rækker det sjældent med en navne- og personlighedsanalyse alene, for den giver os jo kun et billede af, hvad de konkrete navne signalerer eller ikke signalerer. Den giver ikke nødvendigvis et svar på, om navnet betyder noget afgørende for vore interessenter.
Vi er derfor nødt til at supplere etiketanalysen med en værdianalyse.
SIG NAVNET
OMA betyder margarine. Tryg og Codan betyder forsikring. Og således har mange mærker fået en betydning, der fortæller, hvad det er for nogle produkter, de handler med. Men der er mange andre, der handler med det samme. Og det ville være en hel del bedre, hvis navnet betød noget, der adskilte det fra konkurrenterne og havde en værdi for kunderne.
F.eks. betyder Duracell “holdbarhed“ og det ord er værd at eje, for holdbarhed betyder noget, når man skal punge ud til nye batterier. Ligesom det er værd at eje et ord som “skånsomhed“, når man sælger produkter til baby“s sarte numse eller mors ditto kinder, som Natusan gør. Det har også værdi at betyde “driftssikkerhed“, når man handler med vaskemaskiner. Det har Miele konstateret.
De excellente virksomheder er excellente, fordi de ejer et ord, som adskiller dem fra konkurrenterne, og som betyder noget for kunderne, også selvom de måske ikke lige bruger det konkrete ord, når de skal forklare, hvorfor de foretrækker netop det mærke. Hos Matas siger man “familie-velvære“, når man skal oversætte Matas. Det gør kunderne ikke, de siger noget med “at ha’ det godt“, eller “se godt ud“, “få gode råd til personlig pleje“, “komme i form“, “undgå forårstræthed“, “gøre baby lækker“ etc. Men meningen er den samme, og dækker det samme begreb.
Ecco siger, at navnet betyder “behagelig gang“, og de ord bruger kunderne heller ikke. De oversætter det til “god pasform“, “fødderne har det godt“, og andre beskrivelser, der siger det samme.
Kunderne ved altså godt, hvorfor de synes, at Ecco er i en klasse for sig. (Men det har man åbenbart glemt på fabrikken, hvis man skal vurdere deres nye modekollektion).
Hvilke værdier motiverer vore kunder?
I denne fase ser vi væk fra de konkrete virksomheder, og forsøger i stedet at kortlægge interessenternes mere fundamentale problemer, behov eller følelser. Ikke bare i relation til produktkategorien. Eller til branchen. Men til kundens konkrete situation.
Ligesom der ikke er mangel på “kendskabs- og vurderingsanalyser“, skorter det heller ikke på “værdianalyser“, hvor man opdeler forbrugerne i endeløse segmenter og giver dem farver efter de holdninger og værdier, der gør dem fortjent til den pågældende farve eller placering i “værdikortet“.
Men traditionelle værdianalyser når ikke nødvendigvis helt ned til de måske allervigtigste drivkræfter: Forbrugernes grundlæggende motiver. De siger: “Jeg har nogle grundlæggende værdier og holdninger, derfor er jeg sådan, derfor føler jeg sådan, og derfor vil jeg nok handle sådan. “De siger ikke umiddelbart: “Jeg gør sådan, fordi jeg inderst inde gerne vil opnå eller undgå det og det.“
Ord som “frygt“, “misundelse“, “mindreværd“, “udnyttelse“, “tvang“, “uretfærdighed“ og andre negative drivkræfter figurerer normalt ikke på værdikortet. Og det gør positive motiver som “ambitioner“, “engagement“, “stolthed“, “magtbegær“, “indflydelse“ etc. heller ikke umiddelbart.
Analyser, der skulle afdække nogle vigtige købsmotiver for valg af traktorer, viste f.eks., at holdbarhed, sikkerhed, udstyr og motorkraft var de mest gængse. Men mere dybtgående analyser antydede, at det måske i virkeligheden var primitive motiver som personlig stil og “sporten“ ved at køre dyret, der havde den afgørende betydning (David A. Aaker. Building Strong Brands).
En lang række af disse primitive urinstinkter og motiver er sjældent ordentligt beskrevet. Og det er ikke, fordi adfærdsforskerne ikke har prøvet, men de har måttet konstatere, at det er vanskeligt at kortlægge dem og måle dem med tilfredsstillende “videnskabelig sikkerhed“. For forbrugerne er måske slet ikke klar over, at de lader sig styre af dem, eller også vil de ikke indrømme det. Og når det nu er så vanskeligt, må man hellere lade være. En anden forklaring kan være, at man opfatter dem som generelle motiver, som ikke kan bruges til at differentiere det ene mærke fra det andet.
Men i virkeligheden er det måske netop den slags værdier, der er de centrale – også selvom alle ordene kan betyde noget forskelligt ud fra forbrugerens placering på det traditionelle værdikort og ud fra nationale og kulturelle forskelle.
Det korte af det lange er, at de gængse analyser kun yder et beskedent bidrag til vores forståelse af de værdier, der driver den enkelte. Vi skal have suppleret værdikortet med et “motivkort“ – uanset hvor vanskelig opgaven kan forekomme.
Men også på andre områder er der mangler ved de traditionelle værdianalyser – specielt når vi taler om fornyelse. For i det øjeblik, kunderne relaterer deres holdninger til et konkret navn eller en virksomhed, vurderer de deres problemer og behov ud fra deres kendskab til den virkelighed, de kender.
Hvis vi taler med dem om bankerne, udtaler de sig på baggrund af de erfaringer, de har med bankerne i dag. Og på samme måde med de andre finansielle udbydere. Og forsikringsselskaberne, teleselskaberne og de andre aktører på markedet.
Det kan være vigtigt at få kortlagt disse relationer, for de kan bruges til at forbedre forholdet til kunderne, ændre på produktet og servicen, og rydde nogle af de problemer af vejen, som rent faktisk blokerer linierne til brugerne – og dermed øge kundetilfredsheden og loyaliteten. Men når vi skal til at forny os, er disse informationer af mere sekundær betydning. Så må vi til at kulegrave kundernes mere fundamentale behov på en anden måde.
Hvilke værdier har f. eks. betydning for dem, når det drejer sig om deres penge og deres husholdningsbudget? Hvad motiverer dem i relation til deres børn, deres hund, deres ægtefælle, deres helbred, deres arbejde, deres karriere, deres madlavning og deres sikkerhed og tryghed etc.?
Kun ved at adskille deres problemverden fra de etablerede relationer kan vi måske opdage helt nye problemer, behov og motiver, som netop ikke dækkes af aktørerne på markedspladsen.
Motivanalysen skal hjælpe os med at få kunderne til at sætte ord på, hvad de dybest set ønsker at opnå eller undgå, når de befinder sig i en konkret købs-, brugs- eller livssituation. Altså de mere primitive og fundamentale motiver, der driver deres handlinger og holdninger.
I den seneste forskning er der dukket nye analysemetoder op, som kan hjælpe os lidt på vej. Og selvom de fleste stadigvæk tager udgangspunkt i konkrete produkter og koncepter, graver de trods alt nogle spadestik dybere – og prøver ikke alene at afdække de funktionelle, psykologiske og sociologiske konsekvenser af et køb, men også de dybereliggende værdier og motiver. (- f.eks. “Means-end chain“ – analysen). Og det kan hjælpe os i vores søgen, for hvis det kan lykkes os at komme ned i bunden af værdikassen, har vi et bedre grundlag for at arbejde os frem til, hvordan disse værdier kan udmøntes i nye tanker, der kan styrke de personlige motiver i relation til et konkret mærkenavn.
Hvis analyserne ellers er rigtige og troværdige, vil de ikke alene kunne give os en oversigt over de ord, som vore interessenter forbinder med vores og vore konkurrenters navn. De kan også give os en liste over nogle vigtige, grundlæggende problemer, behov og motiver. Og som du forhåbentlig kan fornemme, er vi nu ved at pejle os lige ind i kernen af det stof, vi skal skabe vores fornyelse af.
Hvis resultatet af anstrengelserne viser os, at etiketten er smuk, positiv, anderledes og relevant for kunderne, har vi noget at arbejde videre på.
Hvis det viser sig, at den måske ikke er så positiv, men alligevel indeholder en beskeden kim til et værdifuldt særpræg, som dækker et vigtigt kundebehov, så skal vi i gang med substralen.
Hvis den er negativ eller indeholder nogle negative elementer, kan vi begynde at lægge planer for, hvordan vi kan udrydde dem, og hvis den er dybt negativ og sidder alt for godt fast, må vi til at overveje, om det overhovedet er muligt at forny betydningen, eller om vi i værste fald må skifte navn og begynde på en frisk.
Sandsynligvis må vi dog nok konstatere, at den er utydelig, udflydende, modstridende eller bare ligegyldig – som langt de fleste etiketter på markedet for mærkevareproducenter, detailhandlere, politikere og andre opråbere. Det er naturligvis beklageligt, men giver os på den anden side nogle gode muligheder for at skaffe os medindflydelse på teksten – og modellere den efter vore kunders hoved. Nu har vi oven i købet fået nogle pejlepunkter – nemlig nogle vigtige kundebehov, og skal til at træffe et vigtigt valg: Hvilket af dem skal vi styre efter? Hvilket ord ville vi ønske, at vore kunder forbandt med vores navn?
Hvad er egentlig en god etiket?
Hvad er det for nogle ord, der er værd at eje, og hvordan kan man bruge dem til at aktivere og styre en fornyelsesproces?
Som vi har set, er det lykkedes for nogle mærkenavne at få en konkret, entydig og værdifuld betydning. Og hvis vi kigger videre i de excellente virksomheders ABC, får vi bekræftet “betydningen af at betyde noget vigtigt“.
Så lad os fortsætte listen med nogle af de andre excellente, som vi har et nært forhold til. Som f. eks. LEGO. ECCO. Bang & Olufsen. Volvo. Microsoft. Hvilke ord ville du bruge, hvis du skulle udfylde deres etiketter med bare et enkelt ord eller to? Formentlig de samme som de fleste andre forbrugere, når man spørger dem: Udvikling og kreativitet (LEGO), Behagelig gang (ECCO). Design (B&O). Køresikkerhed (Volvo). Fremtidssikring (Microsoft). (Måske er det ikke lige præcis de ord, du vil bruge, men de dækker sikkert samme mening og indhold, og det er det vigtigste).
Det betyder altså, at disse virksomheder er kommet til at eje nogle ord (eller begreber) i sådan en grad, at de næsten er blevet synonyme med hinanden. Og det er ikke helt ligegyldige og tilfældige ord, de ejer.
Rent faktisk dækker de allesammen over nogle grundlæggende menneskelige behov (- og motiver), der især betyder noget for de menigheder, som de har valgt at gøre til deres. Ved at dække et vigtigt behov hos deres interessenter, har de gjort behovet til en værdi ved deres navn.
I stedet for at fortælle om deres produkter, er de blevet i stand til at fortælle en historie om dem, som kommer os ved, fordi den handler om vore følelser, fornemmelser og værdier. De er blevet “storytellers“ – længe før dette udmærkede ord fandt indpas i parnassets ordbog.
Og selvom vi nok ikke vil lade os begrave med vores B&O anlæg, vores Volvo, eller vores Harley Davidson fyldepen – sådan som vore forfædre gjorde det med deres sværd, buer og pile, bemalede lertøj og veldrejede smykker – så har de alligevel fået en betydning for os, som rækker langt videre end det faktiske produkt.
Det er lykkedes dem at kode nogle “værdiord“ ind i hjernen på os, som får os til at se på deres produkter på en lidt anden måde, end vi ser på deres konkurrenters. Det er ikke alene et spørgsmål om prisen. Produktet har fået en ekstra værdi, før vi begynder at vurdere prissedlerne. Det betyder naturligvis ikke, at prissedlen er betydningsløs. Eller at kvaliteten og servicen er det. Men værdien er koden til målgruppens antenne.
Der er også en anden vigtig fordel ved de excellente virksomheders værdiord: De gør det muligt at styre både markedsføringen, produktudviklingen og hele fornyelsesprocessen.
Matas “sikrer familievelvære“. LEGO “fremmer kreativitet“. Volvo “udvikler køresikkerhed“. De har altså ikke alene konstateret et forbrugerbehov og gjort det til en værdi ved deres navn, de har tilsat et “handleord“ (udsagnsordet), og derved nedfældet en programerklæring, som forpligter dem til at arbejde i en bestemt retning for at gøre værdiordet troværdigt – og bevise for deres kunder, at de tænker på dem.
De har truffet en beslutning om at gøre noget særligt for en bestemt gruppe mennesker. De har fået en mission. De er i stand til at formulere den i bare to ord: Et udsagnsord (“handleordet“) og et navneord (“værdiordet“), og alle i virksomheden ved, hvor de skal sætte kreativiteten og fornyelsen ind.
Og de har gjort endnu et kunststykke: Ved at satse helhjertet på at realisere virksomhedernes mission, har de i virkeligheden formået at flytte markedspladsen væk fra den bane, hvor alle konkurrenterne løber rundt. De har defineret deres eget univers, hvor det er dem, der styrer udviklingen.
Hvis de bare havde tænkt i produkter, havde de måttet konkurrere på konkurrenternes præmisser. På “helsekost- og kosmetikbanen“ som alle de store supermarkeder og discountvarehuse. På “legetøjsbanen“ som de tusind andre legetøjs-fabrikanter. Og på “teknik-banen“ som de fleste andre biler.
I stedet for at konkurrere på små forbedringer og fornyelser på produktsiden, har de fundet en “sag“, som de har formået at gøre til deres.
David A. Aaker taler om “Mærke-identitet“. Og han definerer begrebet som mærkets strategiske retning, formål og betydning. Eller med andre ord de unikke associationer, som fortæller, hvad navnet står for, og som indeholder et løfte til kunderne fra hele organisationen. Det er en værdi-formulering, der involverer både funktionelle, følelsesmæssige og personlige fordele for kunderne. Og her taler han ikke bare om mærket som produkt, men også som organisation, personlighed og symbol.
Det flygtige – og det varige og universelle
Kan du huske, da en eller anden introducerede den elektriske skrivemaskine med kuglehoved og slettebånd? Eller da en eller anden introducerede det første farve-TV? Eller den første radio med stereo og remotecontrol? Eller den første bil med airbags? Og kan du huske, da det var en konkurrencefordel for en virksomhed at være ISO-certificeret?
Det var altsammen imponerende nyskabelser, men de forsvandt i opløbet af kopiprodukter, og hører i dag enten til historien eller “normalniveauet“. Og eksemplerne viser, at det ikke bare er opgaven at udvikle nye produkter, der opfylder enkelte, løsrevne behov. Hvis de ikke indgår i en større sammenhæng, der øger værdien af vores navn, bliver de netop til løsrevne produktforbedringer, som er nemme at efterligne for konkurrenterne.
Hvis vi derimod tager udgangspunkt i et grundlæggende kundebehov, og dermed i de følelser og motiver, der til syvende og sidst styrer vore kunder – deres personlige håb, ønsker, problemer og ambitioner, opnår vi ikke alene at komme tættere på dem. Vi får fat i nogle dybere værdier, som er universelle, og som ikke ændrer sig særlig meget hverken over tid eller over afstande.
Ønsket om udvikling og kreativitet er f. eks. et grundlæggende behov, der gælder for de fleste mennesker, uafhængig af alder, race og nationalitet (spørg bare i Billund). Ligesom følelser som prestige, frihed, sikkerhed, velvære, komfort, sex, anerkendelse, indflydelse, styrke, magt etc. er værdier, der vist nok har været indkodet i den menneskelige natur, siden Adam og Eva blev smidt ud af paradiset.
På samme måde har vi grundlæggende nogle følelser, som nager og hæmmer os, og som vi gerne vil have nogen til at hjælpe os med at blive fri for. Som f. eks. frygt, skyld, modløshed, tvang, formynderi, magtvælde, udnyttelse, egoisme (andres, altså).
Hvis fornyelsesprocessen skal være bæredygtig også på langt sigt, må vi starte med at finde det grundlæggende “værdiord“, som vi ønsker, at interessenterne skal forbinde med vores navn. Vi må koncentrere os om at finde ud af, hvordan vi kan hjælpe vore interessenter med at blive rigere, sundere, gladere, tryggere, og med at hjælpe dem i deres karriere og familieliv. Og hermed er vi tilbage i vores navne- og motivanalyse, og måske specielt i den sidste. Det er jo her, vi skal lede, og medmindre vores navns betydning udelukker det (- eller en anden allerede “ejer“ ordet), er det naturligvis her, vi skal sætte fokus: Vi skal vælge et vigtigt kundebehov, og beslutte os for at gøre det til en værdi ved vores navn. Og vi kan hente inspiration til valget i de analyser, vi har lagt op til.
Derudover giver materialet os som nævnt nogle værdifulde informationer om vores personlighedsprofil – sådan som den tegner sig i hovedet på dem, der kender os. Og uanset hvad vi ellers står for – eller ikke står for – af gode produkter og fornuftige salgsargumenter, så er omverdenens opfattelse af os som “personlighed“ en betydningsfuld del af vort image – ja, måske den vigtigste, fordi den direkte afspejler de følelser, vi er omgærdet af. Det er jo ikke bare et spørgsmål om, hvad vi siger – men også måden, vi siger det på, og det vil være en stor fordel, hvis vi ikke alene kan ramme nogle fundamentale behov og værdier hos vore kunder, men også har – eller kan udvikle – en sympatisk personlighed, og dermed skabe en goodwill bastion, som er værd at bygge videre på. Analysen kan give et nyttigt grundlag for selvransagelse.
Fristelsen
Når man først har fået færten af et vigtigt behov, som kunderne skriger efter at nogen skal komme og løse, vil det naturligvis være fristende bare at kaste sig ud på markedspladsen og begynde at fortælle om det. Faktisk ville det for de fleste virksomheder være mere end rigeligt til at sætte hele den tyrkiske musik i gang. Man ville skynde sig at hidkalde et af vore udmærkede store konsulentfirmaer – og reklamebureauet, naturligvis (måske et nyt, for nu skal der jo fornyelse til over hele linien). Og vupti. Så ville man sidde omkring direktionsbordet og glæde sig over “den lille røde“ eller “den store rapport.“
Konsulentfirmaet og kommunikationsfolkene ville hurtigt finde frem til det, de mener er “highlights“, og marketingafdelingen ville allerede være i gang med at omsætte ordet til farvestrålende tryksager, videoer og overheads. Det eneste problem ville være at finde nogle ledige timer i direktionskalenderen til en “song and dance-tourne“, hvor “Vores nye virksomhed“ kunne blive fyret af over for det måbende personale.
Kursen ville være sat. Nu skulle leverandørerne, medarbejderne og kunderne bare følge de nye strategier – som beskrevet i “den lille røde“ eller i den nye kostbare video, og den store fornyelsesbølge ville skylle hen over verden i løbet af nogle uger eller måneder.
Men så ville det naturligvis blive normale tider igen, for det drejer sig jo trods alt om at overleve. Den “lille røde“ ville få lov til at hvile sig lidt – formentlig til næste direktionsskift. Og så ville man være klar til at starte forfra igen under en ny dynamisk ledelse.
Der er ikke noget mærkeligt i, at de fleste virksomheder helst vil gå til værks på den nemme måde. For verden skriger på fornyelse, og når man endelig skimter en vej, gælder det om at komme ud over bakkerne, inden konkurrenterne får færten af, hvad man er i gang med.
Men desværre er det en dødsrute at begive sig ud på, for hvis der ikke er dækning bag ordene, vil kunderne (- og medarbejderne) hurtigt opdage, at kejseren heller ikke denne gang havde noget tøj på. Og så bliver det sværere at råbe dem op igen, når tøjet er i orden.
Det med troværdigheden
Det vigtigste skridt, vi skal tage ud i fremtiden, er som antydet at beslutte os for, hvilket “værdiord“, vi ønsker at gøre til vores, for det er det, der skal styre vores vej i mange år fremefter.
Men der er bare lige et lille problem ved det: Vi bliver nødt til at udarbejde en plan over, hvordan vi kan gøre vores nye hjertesag troværdig.
Og her skiller vandene for alvor mellem det enkelte produkt – den traditionelle mærkevare, og virksomheden som mærkevare.
For som vi tidligere har konstateret, er det nemmere at håndtere et produkt, end det er at forandre og forny en hel virksomhed og give navnet en vigtig betydning. Selv i mærkevareindustrien, som har opfundet hele ideen med mærkenavnet, og satser betydelige kræfter og penge på at positionere produktets navn, er det kun lykkedes for de færreste at gøre betydningen vigtig og vedkommende for kunderne. Primært fordi kunderne har opfattet betydningen som et postulat. Ordene har manglet troværdighed og substans.
Værdiordene i sig selv er nemlig værdiløse: “Familievelvære“, “køresikkerhed“, “skånsomhed“, “effektivitet“ etc. Selvom de allesammen dækker over nogle fundamentale behov hos forskellige grupper af mennesker, er det stadigvæk kun ord. Og det hjælper ikke en gang at gentage dem – det gør dem kun til clicheer, som vi kender dem fra reklamen.
Værdiordet skal gøres for-ståeligt og synligt. Vores mis-sion skal bevises, og omsættes til konkrete handlinger gennem håndterlige strategier, koncepter, produkter og serviceydelser.
Ingvar Kamprad (IKEA) udviklede en ide om “at hjælpe små tegnebøger med at få nogle smukke hjem“. En smuk og værdig mission. Men hvis han ikke havde formået at gøre besparelser og smålandsk snusfornuft til en besættelse og en religion for hele virksomheden, havde missionen ikke grebet om sig. Han gjorde den konkret og troværdig med stikord som f. eks: Sikre lav kapitalbinding. Ikke låne en krone. Ingen leasing. Tekstskilte i stedet for personale. Datastyret afhentningslager. Distribuere, lagre og sælge “fladt“. Lade kunden selv transportere og montere. Tilpasse kvaliteten til det praktiske brug (en boghylde behøver f. eks. ikke samme dyre overflade som et arbejdsbord). Sikre lang kredittid fra leverandører. Skabe et løbende pres på underleverandører. Undgå mest mulig egen udvikling. Tjeneste-rejser med tog på 2. klasse. Effektivisere alle styringssystemer fra produktionsenhed til kasseapparat. Bare for at nævne nogle stykker.
Dokumentationen
Vi skal altså i nu gang med bestigningen af det næste bjerg af problemer: Vi skal være helt sikre på, at det er det rigtige “værdiord“, vi har besluttet os for at eje. Og vi skal sikre os, at ønsket om at eje det er så stort, at beslutningen står ved magt – også efter det første kvartalsregnskab.
Men det er ikke nok bare at finde et behov og beslutte sig for at “sætte“ sig på det. Vi skal overbevise andre om, at vi mener det alvorligt, og det kan vi kun, hvis de opdager, at vi satser helhjertet på at gøre os fortjent til ejerskabet. Det betyder igen, at vi skal være i stand til at trænge helt ind bag de følelsesmæssige kundebehov og -problemer, der gemmer sig bag ved ordet, og som motiverer til handling. At vi har – eller kan udvikle – den nødvendige kompetence og begejstring i organisationen. Og at vi har viljen til at sætte alt, hvad der kan krybe og gå af gode, kreative ressourcer ind på at opfinde helt nye måder at løse problemet eller opfylde behovet på – år efter år.
Opgaven er altså blevet udvidet: Vi skal finde et vigtigt kundebehov og gøre det til en værdi ved vores navn – ved hele tiden at opfinde nye og for kunden mere værdifulde måder at dække det på. “Værdiordet“ (købsmotivet) skal altså være så betydningsfuldt og langtidsholdbart, at det kan blive en vigtig del af mærkets/navnets “kerne-identitet“ (David A. Aaker), og at det kan afspejle de fundamentale holdninger, værdier og kompetencer i organisationen.
“Jeg er så hurtig, at når jeg slukker for kontakten i mit soveværelse, er jeg i seng, før lyset går ud.“
Forfatter: Muhammed Ali

“De fleste amerikanske teleselskaber betragter sig selv som mærkevarer, men faktisk er de kun kendte navne eller standardprodukter med et mærke.“
Forfatter: Adam Morgan, “Eating the Big Fish“

For forbrugerne betød Tulip “bacon“. For medarbejderne betød det “massefyringer“. For ledelsen betød det “effektivitet.“
Forfatter: Jørn Kiel, Comstrat

“Vores hjerne er ikke skabt til at søge efter sandhed. Den er bare et andet organ, der er skabt til overlevelse. Som hænder. Eller kløer. Så hjernen søger ikke efter en sandhed, men efter en fordel, og det, den prøver at få os til at akceptere som sandhed, er kun en primitiv selvinteresse, domineret af vore grundlæggende ønsker.“
Forfatter: Bill Bernbach, “Facts are not enough“

“Menneskesindet rummer alle aspekter
– fra misundelse til ondskabsfuldhed.“
Forfatter: Poul Henningsen

“Når min kone sætter en dåse russiske, syltede agurker på bordet, præger hun måltidet med en familiemyte. Den syltede agurk giver liv til historien om min familie: Sådan en aften må der laves karftoffel- pandekager, drikkes vodka og tales om tingene. . . Hvor man tror, at man har at gøre med en grøntsag i græskarfamilien, gennemtrængt af saltlage, står der i virkeligheden en russisk syltet agurk, gennemtrængt af historie.“
Forfatter: Boris Cyrulnik, Følelser og samfund.

“Målet er ikke at finde et hjørne af branchen (eller en niche), hvor konkurrenterne sjældent optræder, men at bygge en angrebsbase lige uden for det markedsterritorium, som de førende i markedet i øjeblikket behersker. . . At ændre kampplads – at nægte at acceptere de førendes definition af brancher og segmentgrænser – er en anden form for konkurrencemæssig innovation.“
Forfatter: Hamel & Prahalad, Strategisk hensigt, 1989

“Kendsgerningen er, at efter at sociologerne nøjagtigt har forudsagt de strukturelle ændringer i vores samfund, ændringerne i sammensætningen af sociale grupper, skiftende værdier etc. , kan du stadigvæk ikke bruge det til at kommunikere, før du bliver opmærksom på menneskets u-ændrede fundamentale natur, vore u-ændrede instinkter, og de u-ændrede motiver, der driver os.“
Forfatter: Bill Bernbach, “Facts are not enough“

“Hvem er du? Hvad hedder du? Hvad er din historie? Er der nogen, der kender den? Interesserer den nogen?“
Forfatter: Considine & Raphel, The Great Brain Robbery

Virksomheder definerer sig selv gennem ligegyldigheder eller selvfølgeligheder. Kan du f. eks. genkende nogle af følgende formuleringer: “Vi er tæt på kunderne“ “Vi løfter i flok“ “For virksomheder i bevægelse“ “Vi går nye veje“ “Resultatet forpligter“ “Vi er til for Dem“ “Lad os gøre tingene bedre“ “Kvalitet kommer i første række“
Forfatter: Torben Jetmark, Virksomhedens image

“Jeg holdt op med at vaske engangs- servicet op, fordi alle på kontoret drillede mig med det. Men der er ingen djævel, der skal få mig ind på første klasse i toget.“
Forfatter: Ingvar Kamprad