I forbindelse med et to-dages seminar på Hotel Marselis i Århus den 11. og 12. november, arrangeret af Dansk Markedsføringsforbund, præsenterer Bülow Management, som ét af programpunkterne, deres undersøgelse af den danske reklamebranches forhold til kvalitet.
Opstilling og definering kvalitet i de daglige såvel som projektorienterede arbejdsprocesser er væsentlige elementer i arbejdet med kvalitetsledelse. Seminaret belyser “hvor langt bør man gå“ i forsøget på at opnå optimal kvalitet af produktudbuddet med øget kunde- og medarbejdertilfredshed samt optimal ressourceudnyttelse som det langsigtede resultat. Hvor langt kan man gå før styringens snærende bånd begrænser mere end de udvikler? Set i lyset af markedsudviklingen – fremtidens kompetenceområder, kundernes egne erfaringer med kvalitetsledelse i marketingafdelingerne m.m. – debatterer seminaret mulighederne og ikke mindst grænserne for arbejdet med kvalitetsstyring.
Ring til Dansk Markedsføringsforbund på tlf. 33 11 87 87 og få tilsendt brochure.


BOX

Bülow Management gennemførte i maj-august en undersøgelse af den danske reklamebranches forhold til kvalitet.
Baggrunden for at igangsætte undersøgelsen var en undren over reklamebranchens påfaldende tavshed om resultater med kundetilfredshed og kvalitetsudvikling samt branchens markant mindre andel af ISO 9000 certifikater.
Nu er det ikke sådan, at vi mener, at man kun kan have kvalitet, hvis man går og fortæller om resultater eller hvis man har et ISO 9000 certifikat. Men den påfaldende tavshed satte altså en undersøgelse i gang.
Vi udarbejdede en spørgeguide og ved hjælp af denne interviewede vi tilfældigt udvalgte reklamebureauer blandt de 100 største i Danmark. Hvert interview tog ca. 20 minutter og det var en grundlæggende oplevelse, at den deltagende leder efterhånden som interviewet skred frem blev mere og mere interesseret i spørgsmål og især den tilhørende debat.




Moderne ledelse handler dybest set om at søge at foregribe eller forudse forandringer. Virksomhedens ledergruppe har behov for hurtigt og præcist at kunne forudse, hvilke forandringer der vil ske i og omkring virksomheden, og hvilke konsekvenser disse forandringer vil få, hvis der ikke gribes ind.
Opsummerer vi alt det vi præsenterer i denne artikel, er det vor konklusion, at reklamebranchen generelt har mistet en god mulighed for at bruge et værktøj, som i deres kunders verden giver særdeles store resultater.
Ser man ude fra og ind på reklamebranchen og stiller man så de samme spørgsmål til den daglige drift og udvikling, som man naturligt ville stille til alle andre brancher, så får man de samme svar om kvalitetsomkostninger, kundetilfredshed, -loyalitet og medarbejderansvarlighed. Ud fra dette er der intet der tyder på, at reklamebranchen ikke ville kunne få lige så meget ud af at arbejde med kvalitetsprogrammer, som andre brancher har fået. Men først skal branchens egne forbeholdne holdninger opløses. Og det kan godt blive svært.
Man vogter nemlig nidkært “kreativiteten og fleksibiliteten“ som helt grundlæggende egenskaber eller værdier ved bureauet, som man absolut ikke må røre ved.
Reklamebranchens holdninger resulterer i tilfældig kvalitet, utilfredshed og illoyale kunder.
Holdningerne koster samtidig bureauerne mange penge – i gennemsnit knap 10 mio. kroner pr. reklamebureau, hvert år.

KVALITETSHOLDNINGER
Det er forbløffende så fælles man bruger argumentet: “Kvalitetsstyringsprincipper er grundlæggende uegnede i vores branche. Vi lever af kreativitet, og kreativitet må ikke og kan ikke styres“.
Udtalelsen er fremsat i mere end halvdelen af de gennemførte interviews. Den efterfølgende debat har så i nogen grad rokket ved holdningen og det skaber tro på et gennembrud.
Den dominerende holdning i reklamebranchen er, at kvalitet bygger på kreativitet og fleksibilitet og at kvalitetsstyring er noget med overdreven kontrol (altså det modsatte). Dette er en misforståelse.
Moderne kvalitetsstyringsprincipper fokuserer på den løbende udvikling af virksomhedens evne til at imødekomme kundernes krav og forventninger og er som sådan et dynamisk ledelsesværktøj med udviklingsorienterede såvel som driftsorienterede sider. Kvalitet skabes gennem forståelse for, udvikling og sikring af optimale relationer mellem bureauets kunder, leverandører, interne kompetencer og leveringsprocesser.
Systematiske registreringer er centrale for virksomhedens udviklingsarbejde, da det er gennem registreringer, at man opsamler erfaringer om, hvad man er god til og mindre god til. Her snubler reklamebureauerne desværre over egne holdninger; man registrerer stort set intet systematisk og det har man det godt med!
Reklamebureauerne mangler derfor væsentlige forudsætninger for reel kompetence-udvikling: “Hvad er vi specielt gode til? Hvad adskiller os fra andre bureauer? Hvad er vore kernekompetencer? Hvor og i hvilken retning skal vi udvikle os?“.
Det drejer sig om image – hvad man vil kendes på som virksomhed – og det er tankevækkende, at det er et problem for netop reklamebranchen.

MANGELFULD REGISTRERING
Undersøgelsen har bl.a. set på hvor omfattende og systematisk reklamebureauerne registrerer og forebygger fejl.
Omkring 75% af de adspurgte reklamebureauer registrerede interne fejl – dvs. fejl, som kunne henføres til bureauets egne processer. 25% havde således ingen faktuel viden om interne fejltyper, hyppigheder og konsekvenser!
Bag de gode 75% gemmer der sig to problemer:
1. Få bureauer registrerede fejl med nogen nævneværdig systematik 2. Få bureauer registrerede andet end fejlenes direkte økonomiske konsekvens (spildt tid, direkte omkostninger/tab o.l.).
Det samme billede gentog sig for registreringer af fejl begået af leverandører, hvor også omkring 75% angav at foretage registrering. 40% af de adspurgte reklamebureauer angav at have etableret en vis systematik til løbende evaluering af sine vigtigste leverandører, mens godt 15% havde systematiseret kommunikationen mellem bureau og leverandør.
75% angav desuden, at ovenstående registreringer blev brugt til løbende forbedringer af produkter og processer. Det kunne samtidig konstateres, at flere bureauer, som registrerede fejl, ikke brugte disse til forbedringer, hvilket formentlig hænger sammen med anvendeligheden og det reelle omfang af registreringerne.
Flere bureauer, som ikke registrerede interne og eksterne fejl angav at anvende viden om fejl til løbende forbedringer. Hos denne gruppe var holdningen den, “at man havde tallene i hovedet og at man da godt vidste, hvor det gik galt“. Dette må betragtes som en særdeles optimistisk antagelse, idet flere af bureauerne talte flere end 50 ansatte.
Kun godt 40% af de adspurgte reklamebureauer havde en systematik for etablering og prioritering af interne forbedringsemner. For knap 60% af bureauerne er det således mere eller mindre overladt til tilfældigheder, hvad der – om noget – bliver forsøgt forbedret!

MANGEL På KONSEKVENT EKSTERN RESULTATSTYRING
Manglen på systematiske interne målepunkter har naturligvis sammenhæng med manglende interne mål for bureauets proceskvalitet, der igen har en sammenhæng med manglende eksterne mål og målepunkter for bureauets kvalitet.
Kun 50% af de adspurgte bureauer måler således kundernes tilfredshed med en vis grad af systematik, mens kun godt 40% måler kundernes loyalitet. 60% angav, at man forsøgte at måle kvaliteten af egne produkter og ydelser – hovedsageligt ved at se på den effekt ydelsen havde medført på kundens salg.
Flere undersøgelser har dokumenteret, at kundeloyalitet (genkøbende kunder) er det mest værdifulde en virksomhed kan have, idet 10 %-point flere loyale kunder kan forøge bundlinieresultatet med op til 60 %-point. Samme undersøgelser har vist, at sammenhængen mellem kvalitet og loyalitet er 1 til 1. En forøgelse af bureauets kvalitet på 10 %-point vil således kunne resultere i en 60 %-points forøgelse på bundlinien.


FIGUR 1
Kvalitets-forbedringer Bundlinie-resultat

+ 10% + 60%


Flere reklamebureauer begrundede manglende resultatmålinger med, “at det var alt for svært at måle præcist“.
Enkelte bureauer mente ikke, at kundeloyalitet var et godt mål for bureauets kvalitet: “Kunden har brug for at skifte bureau hvert 2.-3. år, fordi det kan være svært for konsulenten at opretholde det fornødne engagement og den nødvendige interesse for kunden. Sådan er det bare!“
Læseren opfordres til selv at drage konklusioner af dette udsagn.

USTRUKTURERET ENGAGEMENT- OG KOMPETENCEUDVIKLING
Alle bureauerne er enige i, at medarbejderne er den vigtigste ressource i bureauet. Derfor er det tankevækkende, at kun 50% af de adspurgte bureauer måler medarbejdernes tilfredshed med en vis systematik.
Kun 40% af de adspurgte reklamebureauer anvender en vis systematik i forbindelse med rekruttering af nye medarbejdere, samt den uddannelse og træning, der løbende gives de ansatte.
Meget tyder derfor på, at bestræbelserne på at tiltrække, udvikle og siden fastholde de rigtige medarbejdere, overlades mere eller mindre til tilfældighederne i mere end halvdelen af reklamebureauerne.

TILFæLDIG STYRING AF BUREAUETS PROCESSER
Ingen af de adspurgte reklamebureauer er ISO 9000 certificeret eller har en kvalitetshåndbog, der fortæller den enkelte medarbejder, hvordan en given arbejdsopgave/-proces skal foregå, samt hvilke kvalitetsmål, der stilles til arbejdet.
De manglende procesbeskrivelser er ikke nødvendigvis en katastrofe i sig selv. Det betænkelige ligger deri, at en manglende procesbeskrivelse ofte dækker over en manglende vurdering af, hvad der er den bedste måde at gøre tingene på. Hvilken garanti har reklamebureauet dermed for, at den måde man gør tingene på – fra konceptudvikling over indkøbsstyring til fakturering – er den optimale set med kundernes, medarbejdernes og ejernes øjne?
Den manglende identifikation, optimering og styring af bureauets kritiske processer, resulterer i tilfældig kvalitet, utilfredshed og illoyale kunder.
Reklamebureauernes argumenter mod kvalitetsstyring bygger efter vores opfattelse på et værdibegreb, der er unikt for reklamebranchen; nemlig at kun én enkelt proces (nemlig den kreative) er værdiskabende. De øvrige aktiviteter må jo så være værdiløse set med kundens øjne!
Argumentet er tankevækkende, idet kun en mindre del af bureauets samlede aktiviteter, målt i ressourcetræk, er egentlige kreative processer; resten af processerne – måske så meget som 80% – svarer i hovedtræk til de, der foregår i en hvilken som helst anden service- eller produktionsvirksomhed. Eksempler på grundlæggende ens drifts- og udviklings-processer er:
* salgprocessen (aftaleindgåelse)
* indkøb og ordreafgivelse
* leverandørudvælgelse og -styring
* rekruttering af medarbejdere
* uddannelse og træning
* intern og ekstern kommunikation.
Den kreative proces er derfor kun én blandt flere potentielt værdiskabende aktiviteter, hvis udvikling og styring påvirker den nettoværdi, kunden i sidste ende oplever at få.
For reklamebureauet drejer det sig om styring af forudsætningerne for den kreative proces rentabilitet, hvilket svarer til, at man sikrer, at kunstmaleren har de rigtige farver og pensler og det rigtige lærred, når han vil male.

KVALITETSOMKOSTNINGER
Et reklamebureaus kvalitetsomkostninger består af de omkostninger bureauet afholder for at kontrollere og forebygge, at fejl opstår samt de omkostninger bureauet påføres, når der alligevel sker fejl.
Typiske kvalitetsomkostninger er direkte og indikrekte omkostninger i forbindelse med fejl og omgøring, forkert udførte opgaver, manglende overholdelse af tid og aftaler, spildtid, upræcist formulerede aftaler, dårlig kommunikation, forkert uddannelse, manglende uddannelse, forkerte ansættelser reklamationsbehandling etc. Listen er lang.
Høje kvalitetsomkostninger viser sig i ekstra rabatter, dekorter og tidsforbrug og en svag position i fremtidige forhandlinger.
Bureauet har kvalitetsomkostninger hvad enten man registrerer dem eller ej. Vælger man ikke at registrere dem bliver prioritering af indsatsområder og fremtidig forebyggelse vanskelig. Effekten bliver tabte tilbud og kunder – uden at vi lærte af det. Derfor bliver man ved med at gentage fejlene!
De enkelte reklamebureauers kvalitetsomkostninger lader sig vanskeligt beregne direkte, men man opnår en idé om størrelsen ved at sammenligne de enkelte reklamebureauer med reklamebranchens benchmark (Benchmarket er her det reklamebureau i Danmark, som har det næststørste ordinære driftsresultat pr. medarbejder).
Figur 2 viser, hvordan den nedre grænse for de totale kvalitetsomkostninger varierer mellem 100 danske reklamebureauer. Den nedre grænse er her den økonomiske potential (gevinst), som ligger i bedre styring af bureauets drifts- og udviklingsprocesser.
Det ses, at der er en kraftig og entydig sammenhæng mellem kvalitetsomkostningerne og reklamebureauets størrelse – jo større et bureau, des flere kvalitetsomkostninger. For et reklamebureau med 25 ansatte ligger det økonomiske potentiale på ca. 9,5 mio. kroner hvert år.
Yderligere analyser viser, at der ikke kan påvises nogen sammenhæng mellem det ordinære driftsresultat og antallet af medarbejdere. Den manglende sammenhæng indikerer, at reklamebranchen som helhed ikke formår at udnytte potentielle stordriftsfordele.
En meget nærliggende forklaring herpå er den, at bureauerne ikke tager moderne ledelsesmetoder i anvendelse, når bureauerne vokser.
Den manglende ledelseskompetence resulterer groft sagt i så store kvalitetsomkostninger, at den potentielle gevinst ved nyansættelser forsvinder.