Kan man være konsulent for konsulentfirmaet McKinsey? Eller for reklamekonglomeraterne WPP og Omnicom? Ikke mange har kapaciteten til at være konsulenternes konsulent, men 59 årige David Maister, er ikke desto mindre i en klasse for sig selv. I 2002 lå Maister på Financial Times top 40 listen over verdens ”business thinkers”, og han har udgivet flere bestsellere, blandt andet ”Managing the Professional Service Firm” og ”The Trusted Advisor”, som også herhjemme er blevet læst grundigt.
Som hovedtaler på en konference fornylig organiseret af Maconomy, havde han i tre timer 200 konsulenter i sin hule hånd. Ikke kun, fordi han sagde noget interessant om det at være en god konsulent, men også, fordi han i sit meget personlige foredrag, viste et sjældent engagement og en menneskelighed, der gang på gang fik salen til at grine og sige aha. Og ikke mindst se kritisk på sig selv, som konsulenter. En rolle, som i David Maisters optik ikke er væsensforskellig fra rollen som leder eller forældre.

Hug til reklamebranchen

Markedsføring mødtes med David Maister for at diskutere reklamebranchen som konsulenter. Og det blev et interview, hvor reklamebranchen fik nogle drøje hug. Den tidligere Harvard-professor, som før han fik eget konsulentfirma, forskede i netop konsulentorganisationer og innovationsledelse, havde masser af bud på, hvad reklamebranchen gør galt, når de indleder et samarbejde med en kunde. Og masser af forslag til, hvordan branchen kan blive bedre.

Reklamebranchen har det hårdt og tjener ikke så mange penge. Er der noget galt med deres forretningsmodeller, eller hvordan ser du problemet?
Jeg har lavet adskil lige undersøgelser, og de viser en klar sammenhæng mellem det at tjene gode penge og have motiverede medarbejdere. Hvis du som chef viser interesse i dine medarbejdere og formår at gøre dem entusiastiske og fylde dem med energi, så skal din virksomhed nok tjene penge. Konsulentvirksomheder kan kun sælge medarbejdernes viden, og ingen proces eller maskine kan erstatte eller øge denne viden. Overlevelse kræver, at ledelsen skaber og fastholder begejstringen.
Problemet er, at reklamebranchen er utrolig dårligt ledet. Faktisk i mange tilfælde en ikke-ledet forretning. Når den administrerende direktør kommer ind på kontoret om morgenen, og der ligger tre opgaver på skrivebordet: Et kundeproblem, et økonomisk og et personalespørgsmål, så er der ingen tvivl om, at de fleste chefer vil prioritere kundespørgsmålet først, derefter det finansielle, og endelig hvis der er tid, så tager han eller hun fat på personaleproblemet.
At lede en virksomhed vil sige at påvirke menneskene omkring dig. Jeg lavede en undersøgelse bla ndt 139 reklamebureauer, og den viste skræmmende, at det var alle de menneskelige eller personalemæssige parametre, der lå i bunden. Her er der virkelig noget at arbejde med.

Hvad kan reklamebranchen gøre for at blive bedre ledere og dermed tjene flere penge?
Jeg mener, at branchen skal se på, hvordan den promoter folk. Det skal være folk, der kan lide at lede, der skal være i spidsen. Folk der rent instinktivt har lyst til at hjælpe andre med at blive stjerner. Chefen skal være ligesom en træner for et fodboldhold. Støbe kuglerne bag scenen, men lade andre score målene.
Problemet er igen, at reklamebranchen er fyldt med folk med store egoer. Folk, der selv vil være stjerner. Der er ikke noget galt med det, jeg er selv sådan. Jeg vil også være stjerne, men jeg har forstået, at jeg derfor må være solo. Jeg må have mit eget lille firma, frem for at ødelægge et helt hold.

Reklamebureauerne vil meget gerne være tætte rådgivere til deres kunders topledelser. Er det et realistisk scenarium? Det kunne vel være en måde at levere mere værdi til virksomhederne og dermed kunne tage en højere pris for sine ydelser?
Det er rigtig nok, at de fleste bureauer siger, at de vil højere op i værdikæden og blive strategiske partnere til virksomhedernes topledelser. Jeg mener bare ikke, at det er muligt. Reklamebureauerne har simpelthen ikke den viden, der skal til.
Nogle individer i reklamebranchen kan gøre det, men det kræver en kombination af interpersonelle egenskaber, og at man har læst på lektien om en kundes virksomhed. Det handler med andre ord, om man har disciplinen til at blive en ekspert på et bestemt område. Og det er kun, hvis du er ekspert, at du kan få en ekspertbetaling.
Kunder tror ikke på virksomheder, men på personer. Det er også derfor, at mange kunder forlader et bureau, når en bestemt person skifter.
Det er et stort spørgsmål for reklamebranchen. Skal man vælge at blive et specialistbureau eller et generalistbureau. Jeg mener klart, at det er bedst at være specialist.

Min opfattelse af r eklamebranchen er, at de fleste i branchen er generalister og ikke specialister?
Det er helt rigtigt. De fleste reklamefolk er generalister, der ved lidt om en masse ting, hvilket gør dem til solide, troværdige og respektable. Men det gør dem sjældent specielle. Hvis du skal være dit eget brand, så gælder det om at være kendt for noget specielt, og så skal du nok kun gøre den ene ting. Og det kræver enormt meget disciplin, fordi du ofte kommer til at sige nej til penge på den korte bane.
Jeg blev for eksempel kontaktet af et stort tysk firma, der ville betale mig kassen for at undervise deres sælgere i seks måneder. Jeg endte med at sige nej, fordi det ville ødelægge mit eget brand at arbejde med juniorfolk frem for at være en rådgiver for topledere.
At sige nej til penge for at holde fokus er dog kun svært i konsulentbranchen. I virksomhederne er det normal forretningsgang. For eksempel laver McDonald’s ikke indiske karryretter. Det er kun i konsulentverdenen, at man vil kunne lave det hele.

Jeg t roede, at reklamebureauerne var eksperter i kreativitet. Men det er åbenbart ikke der, at de skal være specialister? Så hvad er det egentlig, at reklamebranchen skal være eksperter i?
Det frie marked arbejder på den måde, at du betaler for de knappe ressourcer. Og det er ikke kreativitet!
For virksomhederne er den knappe ressource at møde et team eller en konsulent, som virkelig tager sig tid til at forstå virksomheden. At finde nogle man kan have tiltro til. Nogle som passer på virksomheden og ikke bare tænker på sig selv. Med andre ord en rigtig professionel.
Vær opmærksom på, at jeg ikke taler om moral. Jeg er lige glad med, hvem man som konsulent er mest interesseret i. Virksomheden eller dig selv. Jeg taler om økonomi. Se det fra køberens side. Der handler det helt fundamentalt om tillid. Hvem har jeg tillid til, hvem vil passe på min baby? Det er utrolig svært at finde ærlige folk, folk der virkelig bekymrer sig for kunden.
Det er denne tillid og det engagement i kunden, som er den helt fundament ale differentiering. Jeg laver personligt aldrig noget marketing for mig selv, men bliver anbefalet af andre kunder. Word of Mouth er den ultimative test. Den bedste type marketing i verden.
Så spørg dig selv, hvor mange af dine kunder, som vil anbefale dig til andre?

Du siger, at gode konsulenter skal have et meget tæt forhold til deres kunder. Reklamebranchen er en kreativ branche med mange spændende mennesker, så det er vel en branche, der har lettere ved at få et tæt forhold til kunderne end så mange andre. Der er vel mere menneskelighed og spræl i reklamebranchen end i en slipsetung IT-konsulentverden?
Allerførst vil jeg sige, at jeg slet ikke opfatter reklamebranchen som en kreativ branche. Det er rigtigt, at de hævder, at de er kreative, men det er slet ikke tilfældet. Jeg opfatter tværtimod branchen som meget konservativ. Der er ikke mange brancher, der er så bundet af traditioner.
Bare den måde, de pitcher på. Det starter med et showreel af bureauets meritter. Jeg siger, at de skal stoppe med at prale og begynde at lytte. Det handler om at vise en interesse i kunden.
Problemet er, at der er rigtig mange stjerner på et bureau. Rigtig mange, der får et kick ud af at blive set. De foretrækker selv at være i hovedrollen frem for at sætte kunden i den rolle