Hvis R’et i CRM er blevet væk, som Tomas Gorrisen og Torben Vejen hævdede i sidste nummer af Markedsføring, så er det forsvundet i bestræbelserne på at holde balancen på de fire ben, et CRM-projekt skal stå på.

Spørgsmålet er dog, om R’et er væk. Jesper Krogh Jørgensen fra Andersen (det tidligere Arthur Andersen) mener, det er alt for tidligt at afgøre.

– Der er meget fornuft i det, som Tomas Gorrisen og Torben Vejen siger. Men et CRM-projekt er så omfattende, at det er urealistisk at tro, at alt kan komme på plads på engang. Ser man på de naturlige faser, så er de tekniske investeringer et helt nødvendigt første led. Det er mange virksomheder igennem nu, og derfor skal de først nu for alvor til at indføre R’et i CRM, siger Jesper Krogh Jørgensen.

Han fremhæver, at et CRM projekt kræver, at man anskuer det både hollistisk, balanceret og at man anvender godt købmandskab.

– Reelt er det ikke svært at opnå betydelig loyalitet. Men man kan overinvestere i loyalitet. Derfor er det vigtigt at tilstræbe en balance mellem på den ene side investeringer i relationer og på den anden side godt købmandskab. For at opnå loyalitet skal man tilføre værdi i relationerne – men det skal være værdier, som kunderne er parat til at betale for. Det nytter ikke at investere så meget i loyalitet, at det ophører med at være en god forretning, siger Jesper Krogh Jørgensen.

Historisk perspektiv

Han mener samtidig, at det er vigtigt at se udviklingen af CRM i historisk perspektiv.

– Det er ca. 10 år siden, at man så småt begyndte at arbejde med kunderelationer. Det lå i forlængelse af Servicemanagement og Total Quality Management, og byggede på en erkendelse af, at kvalitet ikke i sig selv var nok. Kvalitet skulle også opleves som kvalitet af kunderne. Men for at arbejde med kunderelationer var det nødvendigt at påbegynde investeringer i IT-systemer, som kunne være med til at tracke kundereaktioner. Systemer som giver medarbejdere mulighed for at have en dialog med kunderne, som bygger oven på tidligere dialog og mulighed for at trække på erfaringer med den enkelte kunde.

– Samtidig begyndte nye kanaler til relationer at opstå, og desuden har det også være nødvendigt at begynde investeringer i en effektivisering af de kunde-rettede funktioner. I takt med at man var i gang med dette begyndte e-business sit indtog, og her stod man så med en kanal, der var langt mere omkostnings-effektiv end f.eks. call-centre. Men en effektivisering af kundehåndteringen behøver ikke medføre dårligere kvalitet, når man har systemerne til at håndtere kunde-data – noget som e-business i særdeleshed nødvendiggør, siger Jesper Krogh Jørgensen og fremhæver at 90þerne således først og fremmest har været præget af investeringer i teknologi.

– Selvfølgelig bør man arbejde med både tekniske investeringer og relationer samtidig. Men man må også erkende, at det er en meget omfattende proces, der griber ind i både strategi, kultur og medarbejdernes kompetencer. Tag eksempelvis blot aflønnings-systemer. Det tager alt sammen tid, og det er nødvendigt at arbejde holistisk med en sådan proces. Det er fint med visioner, men det er et spørgsmål om at tænke stort og starte småt, siger Jesper Krogh Jørgensen.

CRMs fire ben

Hans pointe er således, at man i mange virksomheder først nu er ved at have skabt et fundament for at arbejde med kunderelationerne – d.v.s. at tilføre Rþet i CRM. Men han erkender samtidig, at der selvfølgelig er en risiko for, at Rþet ender med at mangle. Som Tomas Gorrisen og Torben Vejen fremførte i sidste nummer af Markedsføring. I så fald ved han, hvor Rþet forsvinder. Det forsvinder et sted mellem de fire ben, en CRM-proces skal hvile på:

Analytisk CRM. Her er det et spørgsmål om at søge viden om, hvad det er, der skaber loyalitet – og samtidig lønsomhed – i forskellige segmenter. Her arbejder man bl.a. med datamining, 1-2-1 marketing o.s.v.

I operationel CRM er der særlig fokus på IT-investeringer

I strategisk CRM handler det om at definere, hvad man skal gøre over for hvem – om at definere kunde-, markeds- og loyalitets-strategier.

Endelig er der kommunikativ CRM. Opgaven handler om, hvad man skal sige til hvem og hvordan.

Et af problemerne med investeringer i CRM er, at en række forskellige typer firmaer fokuserer på enkelte af disse løsningsområder, og hvis firmaer ikke sørger for at afbalancere indsatsen på alle fire områder, så er der risiko for at man ikke får fuldt udbytte af de store investeringer.

– Vi ser os selv som en full-service leverandør af CRM løsninger, fordi vi kan bidrage til, at vore klienter undgår svage led i deres samlede CRM aktiviteter. Vi tilstræber derfor at implementere løsninger, som sikrer sammenhæng og synergi mellem hver af de fire løsningsområder. Vore kunder efterspørger dog til tider tider dybe spidskompetencer inden for eet eller flere af de enkelte områder. Vi samarbejder derfor med f.eks. TribalDDB omkring Kommunikativ CRM, Forespring omkring Analytisk CRM, FutureLab Business Consulting omkring Strategisk CRM og Siemens Business Services omkring Operationel CRM., siger Jesper Krogh Jørgensen og fortsætter:

– Det er min opfattelse, at mange virksomheder inden for business-to-consumer er langt, og nu skal i gang med at kapitalisere investeringerne i bl.a. systemer. Det er nu, de skal til at arbejde med relationer for alvor. Inden for B-to-B er der mange, som først skal i gang nu. De har generelt færre kunder – men til gengæld flere relationer med kunderne, siger Jesper Krogh Jørgensen.

Boks: