Hånden på hjertet. Bruger du din marketingplan til noget? Ligger den statisk, dybt begravet i din skuffe eller figurerer din plan på computerens skrivebord og i din bevidsthed som et levende dokument, der bruges og opdateres løbende? Er planen produceret til glæde for din chef eller for dit team? Og er den forenet med resten af virksomheden i en strategisk forretningsmæssig tænkning?

Marketingplanlægning har mange aspekter. De virksomheder, der succesrigt overlever på sigt er kendetegnet ved at de “KUogså har fod på den kontinuerlige taktiske og operationelle planlægning. Med andre ord, så formår ledelsen at gennemføre de strategier, der indfrier virksomhedens visioner via fortløbende velimplementerede kampagner – hånd i hånd med tilpasningen til og håndteringen af markedets dynamik og organisationens interne ramme; mission, kompetencer, værdier og vision.

I bund og grund er marketingplanen cykelstien på visionens hovedgade. At opfylde en virksomheds langsigtede vision kræver at vejen mod målet skæres ud i små, operationelle, aktuelle og overkommelige bidder: udarbejdelsen af den årlige marketingplan i forening med virksomhedens forretningsstrategi og visioner.

Ud over jongleringen med de mere komplekse strategiske opgaver, arbejder de fleste virksomheder hver sommer netop med dette årligt tilbagevendende rituelle cirkus, der indbefatter fokus og input fra alle marketingfolk. Nogle virksomheder gennemfører processen med større succes end andre. Mange organisationer opererer med omfattende værktøjer og beredskaber. Andre med yderst simple modeller og skemaer for at fastholde en rimelig rød tråd i de aktiviteter, der skal initieres for at nå årsbudgettet eller målet. En let vej til en ny, aktuel marketingplan er at tage udgangspunkt i indeværende års plan, der jo er godkendt af ledelsen. Hertil kan man justere sin SWOT analyse med de nyeste facts om markedet (for god ordens skyld), tilføje et par ekstra aktiviteter i handlingsplanen, ændre lidt på mikset og budgettet – og så har man en ny “brugbar” plan for næste budgetår.

Det kan naturligvis ikke anbefales at anvende ovenstående model, selvom denne fremgangsmåde desværre forekommer i den virkelige verden. Sagen er jo, at det er svært at vurdere ændringer i den dynamiske omverden og sammenkæde dem med virksomhedens overordnede strategi og mål – selv den korte taktiske og operationelle planlægning kan vise sig at blive svært gennemførlig på grund af ændrede forudsætninger. Ændrer markedsbetingelserne sig så hurtigt at selv årsplanlægning bliver prætentiøs og ligegyldig? Det findes der ikke et enkelt svar på, men der er i hvert fald så meget om snakken, at den klassiske strategiske planlægning er alvorligt alderdomssvækket, måske endda senildement. Tiden er nok løbet fra dette begreb, da ingen mere kan forudse fremtiden ved at ekstrapolere fortiden.

Langtidslevedygtige virksomheder overlever på grund af deres innovations kapacitet, evne til konceptudvikling og strategiske fokus. De evner at forme deres egen/eget omverden/segment/marked/niche – andre bliver selv formet af omgivelserne. Det er her fårene skilles fra bukkene og her det afgøres, om man bliver markedsfører eller forfølger.

Vital betydning

Mange virksomheder har gennem tiderne måtte sande, at omgivelserne ændrede sig hurtigere end de selv kunne og derfor gik de til grunde – måske ikke på grund af dårlige marketingplaner, men netop på grund af ringe tilpasningsevne, manglende visioner og obsolete forretningsmodeller. Alene derfor kan selve processen og arbejdet med en ny marketingplan være af vital betydning for mange organisationer, da den øger bevidstheden og beredskabet i virksomheden for ændringerne i omverdenen og markedets muligheder – derved styrkes virksomhedens visions perspektiv.

Selvfølgelig kommer virksomhedsfornyelsen ikke fra arbejdet med marketingplanen alene, men måske opdages omverdenens retningsskift og nye trends via det formaliserede markedsanalysearbejde. Ledelse og marketingfolk tvinges i hvert fald til at tænke. Vel at mærke hvis planarbejdet har en kvalitet, der kan fremelske fornyelse. Undervejs i arbejdet med marketingplanlægningen, er det nemlig vigtigt at stille sig selv en masse relevante spørgsmål:

Hvad sker der i omverdenen og hvordan systematiseres et bredt spektrum af informationer, så det kan bruges som en del af organisationens nødvendige beredskab? Hvad bliver den største strategiske udfordring i forhold til virksomhedens visioner og de skiftende forhold på markedet?

Processen gentages år efter år. Ledelsen tvinges til at se kritisk på aspekterne fra sidste år, i indeværende år og samtidig lave “guesstimates” over den nære fremtid. Og det hele skal gå hånd i hånd med virksomhedens basis kompetencer, mission og ikke mindst visioner – bundet sammen med en rød tråd. I bund og grund skal det hele hænge sammen med organisationens kompetencer, værdier, personlighed samt den profil og positionering, ledelsen ønsker virksomheden skal have. Men det er en helt anden historie!

Hvad er godt?

Hvad er god marketingplanlægning? Det er selvfølgelig et retorisk spørgsmål, der ikke har et enkelt svar. Et udgangspunkt er imidlertid et godt, gammelt indarbejdet beredskab, der helt banalt animerer brugeren til at vurdere alle mulige og umulige ændringer i omverdenen. SWOT rammen er simpel, men såmænd ganske god, da den ser samlet på den interne og eksterne situation – især hvis man efterfølgende opsummerer analysen med en skarp synopsis. Konklusionerne skulle gerne få konsekvenser for det videre arbejde med marketingplanen. Derved tvinges brugerne til både at navlebeskue og til at løfte blikket ud i den nære horisont. Samtidig er SWOT’en et enkelt værktøj at operere med for alle involverede medarbejdere. Den revitaliserede SWOT analyse, der afstemmer de interne kapabiliteter, den eksterne kompetence og styrker, er et mere omfattende værktøj. Imidlertid er sidegevinsten et bedre overblik over konkurrenceparametrene, styrkerne og identifikation af eventuelle nødvendige forbedrings-projekter i organisationen.

Et af de vigtige aspekter ved marketingplanlægningen er at der opretholdes en kontinuerlig dynamik i processen. Arbejdet med marketingplanen kan udføres 0-base orienteret d.v.s at planlægningen tager udgangspunkt i de nuværende omgivelser og situation – som om man startede forfra fra dag 1 med at kigge ekstra kritisk og dynamisk på alle muligheder og trusler/kompetencer, styrker og svagheder. Selvfølgelig er det meget vigtigt at opretholde en funktionel ramme, så planen fungerer i det overordnede planlægnings univers i virksomheden uden unødvendigt tidsforbrug. Den nødvendige kontinuitet behøver dog ikke betyde, at der ikke kan brydes med rutiner for at give plads til nytænkning i planlægningen. For eksempel er det vigtigt, at man stiller sig selv en del kritiske spørgsmål undervejs i processen. Så når marketingafdelingen har lavet den sædvanlige rutine med omverdens- og produkt analysen, er det tid til at stille en del kritiske spørgsmål til egen situation – både produkt og kommunikations relaterede spørgsmål. Målet med øvelsen er at finde reelle indsatsområder (fastlægge problemområder og muligheder), der kan styrke marketing indsatsen. Først og fremmest bør de marketingansvarlige måske kigge gennemgribende på om selve planlægnings systemet er godt udtænkt, anvendeligt, præcist og troværdigt. Og om resultaterne kontrolleres og anvendes? Nedenfor er listet en række primære områder, der årligt bør endevendes i enhver marketingafdeling:

* Produkt
Er der produkt strategiske forhold, der kan forøge eller formindske målopfyldelsen – nu eller i nær fremtid? Er produkt og sortiment stadig grundlæggende attraktivt i forhold til kundernes ønsker? Hvilke egenskaber, fordele/benefits og hvilken reel værdi har produktet og sortimentet for kunden nu? Og hvad er trenden for ønskerne til produktet i forhold til den signifikante merværdi produktet giver? Er produktfordelene åbenlyse og forståelige og er sortimentet optimeret til markedets vilkår?

* Marked
Er størrelse og definition på mål markedet stadig præcis?. Og er det klart hvilken positionering, der er optimal over for målgruppen med den nuværende situation? Er der check på evt. glidning i kundepræferencer og hvordan er kundedynamikken og væksten som helhed på netop dette marked?

* Konkurrenter
Hvad producerer og leverer de konkurrenter, vi sammenligner os med – hvad er deres retning, styrker og svagheder? Hvad betyder dette for vores kommunikation? Benchmarkes der løbende med markedets øvrige produkter og erstatningsprodukter? Ved vi hvad konkurrenternes kunder mener om dem?

* Marketing målsætning
Er målene opnåelige og i harmoni med virksomhedens nuværende beredskab og kapabiliteter? Er kommunikations målene realistiske og hænger de sammen med virksomhedens øvrige profil og aktuelle situation?

* Marketing strategi
Kan strategien henføres til virksomhedens mission og bliver den udtrykt via budskaber, der kan sælge “varen”? Er der en klar, grundlæggende sammenhæng og er den røde tråd tydelig? Hænger strategien sammen med markeds- og produktcykler og virksomhedens nuværende økonomiske formåen? Er strategien nøje afstemt med markedssegmenteringen?

* Kommunikation
Har vores eksterne (og interne) kommunikation basis i vores kompetencer, værdier og vision? “Går” budskaberne og positioneringen hånd i hånd med den virksomheds-udstråling og branding, vi ønsker? Skal kommunikationen fin tunes eller gennemgribende revurderes?

* Positionering
Er vores positionering klar og styrkes den af vores aktiviteter? Er positioneringen rodfæstet i vores mission og vision og kan målene nås med netop denne positionering? Er positioneringen relevant i forhold til kunderne, helheden og omverdenen?

* Salgsstyrke
Er sælgerne og øvrige salgsstyrke inkl. værktøj gearet og organiseret til vores nuværende situation og målsætning? Udtrykkes virksomhedens vision og værdigrundlag via sælgerstyrkens arbejde? Hvordan er sælgernes kompetencer og motivation i forhold til sælgerne i de konkurrende virksomheder?

* Slut bruger
Har vi identificeret vores slutbrugers behov og forbrugsmønster fuldstændigt og ved vi aktuelt, hvad der influerer deres købebeslutninger og hvilken udviklings tendens, der eksisterer? Hvordan vurderer kunderne vores virksomhed og brand – og hænger det sammen med det vi gerne vil udstråle? Hvordan vurderer kunderne vores brand i forhold til vores konkurrenters brands – er vores positionering optimal i denne relation?

* Kontrol af marketing system
Producerer virksomhedens vidensystem sufficiente og rettidige data om omgivelserne? Hvad er troværdighedsniveauet for informationerne/checkes evt. “bløde” kilder? Anvendes de indsamlede data i plan processen som en fast rutine?

* Virksomhedens målsætning
Essensen af ovenstående proces skal selvsagt gå hånd i hånd med årets målsætninger. En del virksomheder gennemarbejder imidlertid processen þomvendtþ; målsætninger sættes uden dybtgående indsigt til organisationens aktuelle accelerationsevne og kapacitet i relation til de ønskede mål. Den disharmoni, der i givet fald kan opstå, giver grobund for hyppige budgetjusteringer. Derved kan virksomhedens stresstærskel mindskes. Det samme gælder, hvis organisationens ambitionsniveau er sat for lavt og potentialet ikke udnyttes. Så spørgsmålet må være: Illustrerer årets slagsmål organisationens aktuelle kapacitet på alle plan?


Rituelt cirkus eller reelt værktøj?

Strategien er broen mellem virksomhedens mission og vision og her imellem ligger marketingplanerne som planker mellem bropiller. Uden solide planker kan skinnerne ikke holdes på plads og retningen ændres.

Det er et faktum, at årets operationelle marketing styringsredskab ikke tages lige alvorligt i alle virksomheder. Imidlertid kan man ved hjælp af en række formaliserede spørgsmål danne sig en brugbar ramme for optimering af de interne muligheder i relation til den relevante omverden. Der findes adskillige vidt forskellige systemer og metoder (hvoraf nogle er meget omfattende), der på hver sin måde kan hjælpe med at skabe rød tråd imellem virksomhedens forskellige interne marketingplan processer. Derfor har jeg dette grundlæggende spørgsmål til de danske marketingansvarlige:

Har din virksomhed fundet det marketingplan system, der til fulde kan udnytte de dynamiske processer, der er nødvendige ved produktionen af den årlige marketingplan – og lærer din organisation af det? Og er selve planlægningsarbejdet en fuldt integreret del af virksomhedens strategiske forretningsudviklings processer? Er det tilfældet, så har din virksomhed taget springet væk fra det årlige rituelle cirkus ved at gøre marketingplanlægningen til et reelt værktøj, der gavner organisationens udvikling.

Hvis det ikke er tilfældet – hvad venter du så på?