DotZeros eksisterende kunder tog positivt imod sidste efterårs konsekvente tilbud om at alle kunne få en performance-aftale. Men det mest udbytterige resultat af tilbuddet har dog vist sig at være tre nye kunder.
– Selvfølgelig er performance-aftalen ikke det eneste grundlag for at vælge os som bureau. Men den har været et væsentligt element, fordi den viser, hvordan vi tænker som bureau. Der er tale om en meget struktureret og resultatorienteret måde at arbejde på, siger adm. dir. Jørgen Almberg, DotZero, mens Claus Nordahl, som kommer fra Rubicon, der nu er en del af DotZero, tilføjer:
– Gennem en performance-aftale kan vi eliminere alle de faktorer, som kan ødelægge samarbejdet mellem et bureau og en annoncør. Når vi får opstillet fælles mål, så fjerner vi uigennemsigtigheden og sikrer, at b ureauets indsats styres i forhold til målene.
Selvom de eksisterende kunder var positive er der dog ingen af dem, der har omlagt hele deres engagement med DotZero til en performance-aftale. Men et antal af dem har valgt modellen på specifikke projekter.
– Det er forståeligt nok. Der er tale om en kompleks problemstilling at omlægge en samarbejdsaftale, og modellen er mindst lige så velegnet til specifikke projekter i form af f.eks. udvalgte produkter og markeder eller helt konkrete opgaver som f.eks. at øge kendskabet, siger Jørgen Almberg.
To af de tre nye kunder er Hitachi, og Dafolo, mens den tredje endnu ikke kan offentliggøres. Desuden er engagementet med Tiscali væsentligt udvidet, og der pågår yderligere forhandlinger med andre, så Jørgen Almberg har en vis optimisme for fremtiden oven på nogle svære år, som bureauet har haft lige som de fleste andre i branchen.

Det industrielle markedskort

DotZero benytter primært Det industrielle markedskort som grundlag for sine performance-aftaler. Korte t er vidt udbredt inden for BtB markedsføringen og går meget kort fortalt ud på at definere, hvad man kalder for den oplevede markedsandel. Den udregnes gennem fire nøgletal: kendskab til produktet, dets brugbarhed for den enkelte potentielle kunde, leverandørens brugbarhed samt produktets konkurrenceevne – i form af f.eks. pris og tekniske kvaliteter. Nøgletallene fremkommer så gennem pre- og post-analyser.
Hvis f.eks. 80 pct. kender produktet, det er anvendeligt for 80 pct., 60 pct. oplever leverandøren som brugbar og 50 pct. oplever det som konkurrencedygtigt, så ganger man disse fire tal med hinanden, og derved opnår man ”den oplevede markedsandel” – i dette tilfælde 19,2.
– I de fleste tilfælde ligger den oplevede markedsandel desuden ikke langt fra den reelle markedsandel, siger Jørgen Almberg og fortsætter: – Det er en meget anvendelig model til en performance-aftale, fordi det er let at identificere målbare indsatsområder. Samt identificere de områder, hvor man kan opnå det bedst mulige “Return on M arketing Investments” (ROMI). Har man et relativt lavt kendskab til produktet, så er det jo nok en god ide at sætte ind her, idet de færreste jo køber et produkt de ikke kender. Har man et meget højt kendskab så er det mere sandsynligt et af de andre områder, man skal sætte ind over for.
– Princippet er selvfølgelig, at når man øger niveauet på et af nøgletallene – som f.eks. en forøgelse af kendskab – så forøger man den oplevede markedsandel. Og en forøgelse af den oplevede markedsandel vil højst sandsynligt også medføre en reel vækst i markedsandelen. Derfor kan man indrette en performance-aftale i forhold til at forbedre markedsandelen. Men modellen er dog klart mest velegnet til at sætte mål på enkelte af nøgletallene, siger Jørgen Almberg.
Claus Nordahl peger på, at bureauet også arbejder med performance-aftaler, hvor målene er defineret som antallet af nye kunder.
– Forarbejdet er en strategiproces, hvor vi arbejder os ind på problemstillingerne og hvilke mål, der er relevante at anvende. Det industr ielle markedskort er særdeles velegnet, men der kan også opstilles andre mål at arbejde efter, siger Claus Nordahl.
Grundlaget for sidste efterårs beslutning om at indføre performance-aftaler som en fast bestanddel af bureauets tilbud til kunderne var et pilot-projekt, som DotZero startede for et år siden sammen med Zealand Care, der opererer på markedet for ældrepleje i konkurrence med bl.a. kommunerne. På et konkret produkt lå kendskabet på lidt under 60 pct., og det var således et oplagt indsats-område.
– Men samtidig skulle opfattelsen af leverandør-brugbarheden bearbejdes, fordi Zealand Care først og fremmest sælger til kommuner. Og de er samtidig den største konkurrent, så det var vigtigt at formidle, at der er firmaer, der kan gøre det lige så godt, siger Claus Nordahl.
Midlet viste sig at være enkelt – en print-kampagne i fagblade med henblik på at øge både kendskabet til leverandøren til 70 pct. og samt opfattelsen af leverandør-brugbarheden. Begge dele blev nået, og som en side-effekt steg opfatte lsen af konkurence-evnen også.
– Det helt centrale for mig i samarbejde på basis af en performance-aftale er, at vi i højere grad solidariserer os med vores kunder. Vi skal ikke bare levere en reklamekampagne – vi skal levere et resultat. Og til det har vi en lang række værktøjer. Vi hopper simpelthen over på kundens side af bordet og diskuterer omkostnings-effektivitet, siger Jørgen Almberg.