fg@markedsforing.dk
Ud fra en mere traditionel organisations-filosofi er det et diffust billede, der tegner sig, når man placerer personerne i Berlingskes koncern-direktion ind i bestyrelserne for de mange datterselskaber. Det er i hvert fald svært at få øje på det mønster, som organisationen styres efter.
– Det er meget observant, lyder den hurtige reaktion fra koncernchefen Joachim Malling. Men ifølge ham er der intet mærkeligt i det mudrede billede.
-Man kan populært sagt sige, at mønsteret er, at der ikke skal være et mønster.
Joachim Malling karakteriserer det således som en spaghetti-struktur.
– Fi losofien er, at vi ønsker at undgå siloer og silo-tænkning, som man kan opleve i mere traditionelle organisationer, hvor koncernledelsen er delt i folk med særlige ansvarsområder som f.eks. teknik, logistik, udvikling etc. Vi er en menings- og opinion-dannende virksomhed, og så er det vigtigt, at alle i koncern-ledelsen forstår de publicistiske grundvilkår. Det har for mig været afgørende at sikre, at alle i koncern-direktionen skal have et ansvar for det redaktionelle produkt. I en koncern som vores, der arbejder med formidling, er det afgørende for diskussionen i direktionen at alle er fuldt bekendt med de problemstillinger, der er i et udgiver-selskab, siger Joachim Malling.
Interviewet med Joachim Malling er sat i stand som følge af, at det i juni var koncernfinans-direktør Anders Kronborg, der stod som skarpretteren, da Kristian Lund blev fyret fra sin stilling som adm. dir. og chefredaktør for B.T. Forklaringen er ligetil – Anders Kronborg er sideløbende med sin funktion som koncernfinans-direktør best yrelsesformand for B.T., og det var i den egenskab, han fyrede Kristian Lund.
Det har dog ikke gjort forundringen mindre. Hvorfor er Anders Kronborg bestyrelses-formand i stedet for koncern-chefen. Dels er den mest normale organisationsform i koncerner, at koncernchefen sidder for bordenden i hvert fald i de vigtigste selskaber – og i hvert fald i de datterselskaber, hvor han sidder i bestyrelsen. For selvfølgelig kan en koncern være så omfattende, at koncernchefen ikke kan sidde i samtlige bestyrelser.
Berlingskes store konkurrent på Rådhuspladsen og i Viby – Politiken/Jyllands-Posten – er da også anderledes stringent (eller traditionelt) organiseret. Lars H. Munch står i kolofonen som direktør for de tre hoved-produkter (Jyllands-Posten, Politiken og Ekstra Bladet), og han sidder som bestyrelses-formand for de vigtigste datterselskaber. Han sidder ikke i en bestyrelse uden at være formand. Skal en chefredaktør fyres, kommer Lars H. Munch til at stå for det – efter vedtagelse i bestyrelsen for enten Politi kens Hus eller Jyllands-Posten.

Naturlig følge

Joachim Malling fastslår dog, at også i Det Berlingske Hus er det kun bestyrelsen for Officinet (koncern-bestyrelsen), der kan fyre en chefredaktør. Og det var også tilfældet i Kristian Lunds tilfælde. Det skete mellem to bestyrelsesmøder, men så var det formandsskabet, der traf den endelige beslutning.
– Sådan skal det også være. En chefredaktør er hele avisen. Der er ikke en enkelt person, der er vigtigere for avisens sjæl – heller ikke en adm. dir., siger Joachim Malling, men afviser, at der kan være en forkert signal-værdi i, at det var Anders Kronborg, der fyrede Kristian Lund.
– Det er en naturlig følge af den organisation, vi arbejder med, og det ville være at tage myndigheden ud af B.T.s bestyrelse, hvis ikke det var formanden, der udførte opgaven, men selvfølgelig har det været drøftet i koncerndirektionen og som sagt med formandskabet i Officinets bestyrelse, siger Joachim Malling.
Selvom spaghetti-strukturen har et erklæret formål, så rejser den dog en række andre spørgsmål. F.eks. sidder Joachim Maling i flere bestyrelser, hvor Lasse Bolander er formand. I koncern-dirketionen er han under Joachim Malling. I f.eks. Weekendavisens bestyrelse er han over.
Anders Kronborg er udover funktionen som bestyrelses-formand for B.T. og koncernfinans-direktør også adm. dir. for Berlingske Tidende og formand for Berlingske Service & Økonomi, der står for fælles-funktioner inden for økonomi og administration. Er der diskussioner mellem et B.T og Berlingske Tidende og fælles-funktionen om fordelingen af opgaver, repræsenterer Anders Kronborg begge sider.
En række kilder tæt på koncernen peger over for Markedsføring på, at man her finder et af de problemer, som har gjort det svært at holde på ledere. Berlingske-koncernen har igennem de sidste 10 år rummet væsentlig mere ledelses-turbulens end Politiken, Jyllands-Posten og Ekstra Bladet, hvis man anskuer det i forhold til posterne chefredaktører og adm. dir. Der er respekt nok om koncern-direktørernes integrite t i deres embeds-førelse, men graden af kasket-sammenfald og uigennemsigtighed udpeges som et problem, og koncernen beskrives som enormt tung og præget af magtkampe, der sluger for meget energi i forhold til at handle og konkurrere..

Bevidste om roller

Den type kritik preller dog af på Joachim Malling, som mener, at koncernen har den fornødne handlekraft.
– Jeg kan ikke forholde mig til udtalelser fra folk, som jeg ikke ved, hvem er. Prøv i stedet at snakke med nogle af de ledere, der sidder rundt om i organisationen og hør, om de oplever organisationsformen som et problem, siger Joachim Malling og fortsætter:
– Hvad enten man har den ene eller anden organisation, vil man støde ind i problemer med forskellige kasketter. Alle aftaler mellem de forskellige dele af organisationen er kontraktligt defineret, men herudover er der selvfølgelig situationer, hvor man må gøre sig meget umage med at skille rollerne. Har vi en bestyrelse med mig som medlem og Lasse Bolander som formand, så er det selvfølgelig ham, der er chef og ham der kører kontakten med ledelsen i selskabet. Vi er helt klare over problemstillingerne og meget bevidste om, hvordan vi udfylder de forskellige roller, siger Joachim Malling. Han peger desuden på, at alle chefredaktørerne for Berlingske Tidende, B.T. og Weekendavisen sidder med ved bestyrelses-møderne i Officinet, og således har direkte adgang til koncernens øverste organ.
På nogle områder er Berlingskes organisation udtryk for en divisionalisering. Men Joachim Malling lægger dog ikke skjul på, at koncernen grundlæggende er centralistisk styret. Koncern-direktionen er magtcenteret.
– Berlingske har en tradition for centrale beslutnings-processer. Vi har i de senere år gjort meget for at skubbe en del ud, men divisionaliseringen har primært haft til formål at synliggøre de enkelte selskabers økonomiske resultater. Tidligere havde man f.eks. kun en enhed, der hed Berlingske Dagblade, hvor man ikke kunne se, hvordan f.eks. B.T. eller Berlingske Tidende klarede sig. Det kan man nu.
– Men i en koncern som vores er vi nødt til samtidig at have en stærk central styring for at sikre, at vi får optimalt udbytte af de fælles funktioner. Vi har valgt en organisationsform hvor det er selvstændige enheder, der bindes sammen af fælles økonomisystem, fælles IT, fælles tryk, logistik samt fælles serviceydelser på en række områder, der sikrer at vi får de fornødne stordriftsfordele.Det er koncerndirektionens ansvar at sikre, at vi høster disse økonomiske fordele. F.eks. køber vi PC’er sammen med Orkla selskaber i flere lande, hvilket giver os meget konkurrencedygtige priser. Selvfølgelig opleves det som styring, med de ulemper det har, men det sikrer besparelser på tværs af koncernen i de kommende år. Dem har vi brug for. Jeg håber dog ikke, at de enkelte selskaber af den grund føler sig detailstyrede. Selvfølgelig er koncern-ledelsen synlig i budgetlægningen. Men herefter blander vi os kun, hvis budgetterne ikke overholdes, siger Joachim Malling.
Samtidig lægger han dog også vægt på, at koncern-dire ktionen i højere grad bliver opfattet som et kollegium.
– Vi skal have et stærkt koncern-direktions styre. Men det er vigtigt, at det ikke bliver en person, der tegner virksomheden. Direktionen skal være en slags kollegium, hvor diskussionerne afklares mellem os fire, siger Joachim Malling.
På et enkelt punkt i organisationen er der dog tendens til ”en silo”. Tom Jørgensen sidder på alle formands-posterne i trykkerierne.
– Men det er fordi, trykkerierne er ved at blive en koncern i koncernen. Forholdene er nu således, at vi uden videre kan flytte opgaver fra trykkeri til trykkeri uden at forhandle med personalet først. Men samtidig sidder Lasse Bolander med i bestyrelserne og er derved med til at modvirke en silo-dannelse, siger Joachim Malling og fortæller at fordelingen af poster normalt diskuteres hvert år i forbindelse med budget-lægningen. – Vi tilstræber dog kun at flytte rundt på posterne hvert andet år. Det er klart, at forretningsordenen er den samme i alle selskaber. Men forskellige personer har forskellig stil, og derfor undgår vi at etablere vaner ved at justere lidt på fordelingen.
Kun et sted sidder alle fire koncern-direktører med i selskabet: Berlingske Tidende. Her er Anders Kronborg adm. dir. og Joachim Malling formand.
– Formands-posten i Berlingske Tidende er nok tungere end nogen anden post. Det er klart det største selskab i koncernen, og først når vi får styr på Berlingske Tidendes økonomi får vi styr på hele koncernens økonomi, siger Joachim Malling.



BOX


Pæn gammel dame

– Hvis man er en koncern, der vil sikre tæt tværgående kommunikation og styring blandt få personer, så er det givet en udemærket organisations-form. Og Berlingskes organsiations-diagram ligner i hvert fald en koncern, hvor der ikke overlades mange beslutninger til de enkelte selskaber.
– Hvis man derimod ønsker en koncern, hvor de enkelte selskaber skal profileres skarpere, så kan man spørge, om organisations-formen er særlig hensigtsmæssig. Og det var måske det, der skete omkring B.T., som blev hårdt prof ileret i forhold til det, hele Berlingske koncernen måtte stå for. Berlingskes identitet er måske stadig mere “pæn gammel dame”, end man umiddelbart foregiver, siger Mogens Holten Larsen, der er adm. dir. for Bergsøe 4 og adjungeret professor på Handelshøjskolen i København. Han bygger i modsætning til de fleste reklamefolk også på et organisations-teoretisk grundlag, og har beskæftiget sig indgående med virksomhedskultur sammen med professor Majken Schultz på Handelshøjskolen.
Spørgsmålet er så, om Berlingskes kultur har hæmmet koncernens reaktion på de vældige udfordringer, som koncernen har stået over for, siden Jyllands-Posten og Politiken fusionerede, og annoncesamarbejdet Metropol blev sprængt – sideløbende med, at koncernen skal håndtere stærkt faldende indtægter på rubrik-markederne og en overordentlig omkostnings-krævende konkurrence både i Århus og i København over for gratis-avisen MetroXpress.
Mogens Holten Larsen vil ikke bevæge sig ud i for direkte kommentarer til Berlingskes situation, men peg er dog helt generelt på, at kultur er noget meget indgroet i en virksomhed.
– En virksomheds kultur hænger meget mere ved, end man umiddelbart forestiller sig, og det er noget, man skal have stor respekt for. Man ser ofte en virksomhed, som har haft en stærkt dominerende markedsposition gå i coma, når positionen for alvor bliver truet. Virksomheden har masser af muligheder, men bliver forvirret over dem, får svært ved at vælge og ender med at stramme i stedet for at give los, og lade de forskellige grene af koncernen udnytte de mange muligheder, siger Mogens Holten Larsen. fin