I den anvendelsesorienterede forskning udvikles de antagelser og forudsætninger, som teori- og modeludviklingen bygger på gennem et samspil mellem praksis og teori. Dette gælder også ved studier af købs-/salgsprocesser mellem virksomheder, hvor formålet kan være at udlede deskriptive og normative teorier og modeller. Forskningens opgave kan i den forbindelse være at medvirke til en mere generel forståelse af praktiske problemstillinger og i forlængelse heraf udvikling af teorier, metoder og modeller, der kan forbedre grundlaget for beslutningstagning.
Også i det næste årti vil analyser af købs-/salgsprocesser mellem virksomheder søge inspiration i “det interaktive paradigme“ og “netværkssynsvinklen“. Se eksempelvis Håkansson (1982,1995). Disse to synsvinkler vil kunne danne grundlag for empiriske studier, og de bygger på forholdsvis veletablerede teoriområder som eksempelvis transaktionsomkostningsteori, teorier om inter- og intraorganisatoriske relationer samt teori vedrørende bytteomkostninger. Arbejdet med at beskrive, forstå samt komme med forslag til ledelse af sådanne købs-/salgsprocesser vil ske under overskrifter som transaktions- og relationsmarkedsføring, når fokus er på tilrettelæggelse af virksomhedens markedsføringsplanlægning. Er fokus på ledelse af virksomhedens indkøb, vil det ske under overskrifter som indkøbsmarketing og strategisk leverandørudvikling.
Denne artikel skal af pladsmæssige hensyn fortrinsvis belyse udviklingen med fokus på indkøbssiden. Her har man såvel i praksis som inden for forskningen oplevet en stærkt stigende interesse for virksomhedens indkøbsarbejde som et område af strategisk betydning og en væsentlig kilde til opnåelse af konkurrencemæssige fordele.

ÅRSAGER TIL STøRRE FOKUS
En større bevidsthed om indkøbsfunktionens betydning skyldes, at en række faktorer trækker i retning af øget samarbejde mellem de enkelte virsomheder i værdikæden og i netværket. Det drejer sig om forhold i de internationale markeds- og konkurrencebetingelser, nye informationsteknologiske muligheder i forbindelse med indkøb, produktion og distribution, samt indførelse af “Just-in-Time“ filosofier. Udover disse faktorer trækker virksomhedernes øgede specialisering, en voksende fokusering på udvikling af egne kernekompetencer samt aftagernes krav om differentiering af ydelserne også i retning af øget samarbejde mellem virksomhederne i den samlede værdikæde. I forbindelse med skabelse af en værdiforøgelse, som værdsættes af næste led i værdikæden, bliver samarbejdet med leverandørerne og dermed indkøbsfunktionens kompetencer et centralt element.
Som en forenkling viser følgende figur kun virksomhedens placering i den vertikale værdikæde. Værdikæden indgår i virksomhedens samlede netværk af relationer.
Valg af leverandører gennem en form for leverandørsegmentering- eventuelt med henblik på etablering af partnership til nogle få udvalgte – bliver dermed et vigtigt ledelsesområde, da disse samarbejdspartnere skal medvirke til at understøtte og udvikle virksomhedens kernekompetence og position værdikæden, Porter (1980,1985), Spekman et al. (1994). Bag valg af samarbejdspartnere kan eksempelvis ligge strategiske overvejelser og beslutninger om selv at producere eller at lægge dele af produktionen ud, således at virksomheden kan koncentrere sig om en mere fokuserende udvikling af sine egne særlige kompetencer og færdigheder og dermed grundlag for opbygning af konkurrencemæssige fordele, Watts, m.fl. (1992), Day & Wensley (1988).
En sådan systematisk udvælgelsesproces, hvor den fremtidige samarbejdspartner bliver vurderet på sin generelle problemløsningsevne og villighed til at tilpasse løsningerne til den købende virksomheds helt specifikke behov, bliver i stigende grad grundlaget for valg af underleverandører på en række produkt-/markedsområder. Derfor er der såvel i praksis som i forskningen opstået en stor interesse for områder som indkøbsmarketing (Reverse Marketing) og strategisk leverandørsamarbejde. I det følgende behandles meget kort centrale antagelser og begreber inden for disse områder. For yderligere studier må henvises til de litteraturhenvisninger, der er tilknyttet denne artikel.

INDKøBSMARKETING SOM TEORIOMRåDE
Reverse Marketing – eller på dansk indkøbsmarketing – blev første gang beskrevet som begreb i anerkendte tidsskrifter af Leenders & Blenkhorn (1988) og Blenkhorn & Banting (1991). Disse forskere fik deres forståelse og udledte deres begrebsramme på baggrund af empiriske studier af købs/-salgsprocessen i en række virksomheder på det japanske og det nord-amerikanske marked. Det indledende arbejde herfor var dog empiriske studier af canadiske virksomheders strategi med hensyn til udvikling af underleverandører, som blev præsenteret første gang i Leenders doktorafhandling indleveret ved Harvard University allerede i 1965.
Sammenlignet med “traditionel indkøbspolitik“ bygger Reverse Marketing på andre opfattelser, herunder bredere formulerede arbejdsopgaver og andre former for kriterier ved evaluering af indkøbsfunktionen. Der er dog et stort sammenfald mellem synspunkterne i Reverse Marketing og den nyere litteratur inden for området “strategisk leverandørudvikling“, se eksempelvis Spekman (1988), Spekman et al. (1994). I begge tilfælde anlægges en transaktionsomkostnings- og en interorganisatorisk synsvinkel på udvikling af vertikale samarbejdsrelationer mellem den købende virksomhed og dennes leverandører.
Således fremfører Leenders & Fearon (1993, side 283) på grundlag af deres empiriske studier: Reverse marketing or supplier development implies a degree of aggressive procurement involvement not normally encountered in supplier selection. It is the aggressiveness and initiative by the purchaser that makes the difference. In the normal market context the purchaser responds to marketing efforts. In reverse marketing, the purchaser, not the marketer, has the initiative and may quote prices, terms, and conditions as a part of the aggressive role. This is why the term Reverse Marketing has been as a synonym for supplier development. Numerous examples show that high payoffs are possible from the purchaising initiative and that suppliers of all sizes may be approached in this fashion.
Som det fremgår af dette citat, viser disse undersøgelser, at de købende virksomheder ofte udviser et særdeles proaktivt køberinitiativ i forbindelse med leverandørudvælgelse og leverandørudviking. Målet er dog, at begge parter på såvel kort som langt sigt skal kunne opnå strategiske fordele af samarbejdet.
Det samme teoretiske grundlag som ligger bag Reverse Marketing ligger bag begebet Relationship Marketing og Relationship Management, hvor fokus blot er på den sælgende virksomheds mål og planer for relationsudvikling, se eksempelvis Payne (1995), Hougaard (1998). Det er således fokus, der skifter fra henholdsvis leverandørsiden til kundesiden, når der tales om henholdsvis Reverse Marketing og Relationship Marketing. Men også den grundlæggende opfattelse af, hvem der er initiativtager i forbindelse med etablering, udvikling og eventuelt afvikling af relationen mellem parterne, er forskellig inden for disse to teoriområder.

INDKøBSMARKETING OG KøBERINITIATIV
Traditionel litteratur inden for industriel markedsføring, herunder relationsmarkedsføring, bygger oftest på den antagelse, at initiativet til gennemførelse af et køb/salg hovedsageligt kommer fra den sælgende virksomhed. Den grundlæggende opfattelse og dermed teoriudvikling tager således udgangspunkt i et “sælgerinitiativ“ i bred betydning. Som det fremgår, er opfattelsen bag indkøbsmarketing modsætningsvis, at initiativet kommer fra den købende virksomhed, som gennem sit køberinitiativ prøver at motivere udvalgte leverandører til at udvikle og tilpasse sine ressourcer og aktiviteter, således at de bedre kan tilfredsstille virksomhedens nuværende og fremtidige behov.
Reverse Marketing eller indkøbsmarketing beskæftiger sig således med analyse, vurdering og udvikling af potentielle leverandører, der matcher virksomhedens egne strategiske udviklingsplaner. Opnåelse af et fælles grundlag, hvor både den købende virksomhed og dennes udvalgte leverandør accepterer en gensidig tilpasning til hinanden, kræver en beslutningsproces med en række trin, hvor begreber som magt, forpligtelse, tillid og forhandlingsevne spiller en central rolle. Processen kræver åbenhed, ærlighed og bevidst udvikling af sociale relationer mellem de to parter, med det langsigtede mål at skabe fordele for begge. For en nærmere genemgang af denne proces må henvises til Blenkhorn & Banting (1991).

INDKøBSMARKETING I PRAKSIS
Ovennævnte synsvinkler og forudsætninger, der ligger bag indkøbsmarketing og strategisk leverandørudvikling, har i de seneste år opnået en stærkt stigende interesse i Danmark. Her opfattes indkøbsfunktionens opgaver i stigende grad som strategiske. Købs/-salgsprocessen gennemføres ofte af grupper af personer, der hos den sælgende virksomhed varetager arbejdsopgaver i jobs som Key Account Managers eller Customer Relationship Managers. Tilsvarende jobs hos den købende virksomhed, der praktiserer indkøbsmarketing, er “ansvarlig for udvikling af leverandørrelationer“. Vigtige arbejdsopgaver for denne “nye“ indkøbsfunktion er planlægning af graden og arten af virksomhedens køberinitiativ, tilrettelæggelse af rammerne for virksomhedens indkøbsmarketing og gennemførelse af de daglige aktiviteter i forbindelse med leverandørsamarbejdet byggende på en segmentering af de potentielle leverandører.
Hos den sælgende virksomhed varetages opgaver som industriel markedsanalyse, industriel segmentering, udvælgelse af kunder samt planlægning af aktiviteter og fastlæggelse af de nødvendige investeringer med henblik på udvikling af relationen til de valgte kunder til et profitabelt niveau. I den købende virksomhed skal man foretage tilsvarende aktiviteter som eksempelvis industriel leverandørsegmentering samt i forlængelse heraf vurderinger af, hvorledes der eventuelt skal udvikles tætte eller mindre tætte samarbejdsrelationer til mange eller til få leverandører med henblik på løsning af forskellige typer af indkøbsopgaver.
Den enkelte virksomhed indgår både som et købende og et sælgende led i værdikæden eller netværket. En vigtig ledelsesopgave er derfor at sikre sammenhæng mellem de beslutninger, der vedrører den pågældende virksomheds relationer fremad og bagud i kæden.
Virksomhedens topledelse skal sammen med ledelsen af indkøbs- og marketingfunktionen sikre, at planerne for udvikling af de vertikale relationer bagud og fremad til de øvrige aktører i værdikæden er koordinerede og integrerede. Denne ledelsesopgave benævnes hos Kjeldsen (1993) integreret relationsledelse – og omfatter således en koordineret planlægning og ledelse af den industrielle virksomheds indkøbsmarketing og relationsmarkedsføring.
I det følgende afsnit skal meget kort behandles nogle af de mest centrale begreber i forbindelse med beslutninger vedrørende opbygning af relationer mellem virksomheder. Også her må henvises til referencerne for yderligere studier.

INDKøBSMARKETING BINDINGER OG BYTTEOMKOSTNINGER
Både hos den købende og den sælgende virksomhed er det en vigtig beslutning, hvor tætte relationer der skal opbygges mellem dem. I modsætning til ved diskrete transaktioner medfører tætte relationer øgede bindinger mellem parterne. Bindinger skal her opfattes som forhold, der påfører parterne omkostninger i bred betydning. Bindinger kan eksempelvis være af strukturel eller social karakter. Begge former for bindinger kan have positive eller negative økonomiske konsekvenser for de to parter. Se eksempelvis Jackson (1985), Kjeldsen (1997).
De strukturelle bindinger vokser, når de to parters fysiske og administrative organisationer knyttes tættere sammen. Eksempelvis gennem fælles udviklingsprojekter, der skal nedbringe produktions- og ditributionsomkostningerne gennem anvendelse af JIT eller forbedre grundlaget for produktudvikling gennem fælles anvendelse af CAD/CAM. Baggrunden for at indlade sig på sådanne strukturelle bindinger er begge parters forventninger om, at de i fællesskab kan udføre konkrete opgaver bedre eller udveksle viden og opbygge kompetence, der kan forbedre begge parters konkurrencemæssige position i værdikæden.
Sociale bindinger opstår på person- og gruppeplanet, efterhånden som de to virksomheder etablerer et tættere samarbejde om løsning af ovennævnte typer af opgaver.
Strukturelle og sociale bindinger rummer som nævnt såvel positive som negative økonomiske konsekvenser for parterne. Der kan opstå bytteomkostninger (Switching Costs) i form af det besvær og den “pine“, det medfører senere at skulle skifte partner efter lang tids samarbejde, Jackson (1985). For den købende virksomhed vil bytteomkostningerne være knyttet til det store arbejde, det kræver at identificere, udvælge samt udvikle relationer til en ny samarbejdspartner. Men bytteomkostningerne vokser også som en funktion af den købende virksomheds tilpasning af produktudvikling, produkter, produktionsproces og logistik til de valgte leverandører.

INDKøBSMARKETING þ EN LEDELSESOPGAVE
Virksomhedsledelsen må i forbindelse med fastlæggelse af indkøbsstrategien tage udgangspunkt i virksomhedens placering i værdikæden og identificere de helt unikke kompetencer, som skal differentiere virksomhedens ydelser fra konkurrenternes – set med de udvalgte aftageres øjne. I forlængelse heraf kan ledelsen vælge at knytte tætte relationer gennem partnership til et antal strategisk udvalgte leverandører, som har de nødvendige ressourcer, kompetencer og vilje til at indgå i et gensidigt forpligtende samarbejde med henblik på at understøtte udvikling af de af virksomheden definerede kernekompetencer. Den øvrige del af virksomhedens køb kan så ske gennem andre forskellige typer af kontaktformer. Dette medfører, at virksomheden i forbindelse med udformning af indkøbsstrategien skal arbejde med leverandørsegmenteringsmetoder, hvor kredsen af forskellige leverandørmuligheder afdækkes, udvælges og prioriteres i forbindelse med opgaver, der er af forskellig vigtighed for virksomheden og dennes placering i værdikæden.

ET NYT UDGANGSPUNKT FOR PRAKSIS OG TEORI?
Implementering af tankegangen bag Reverse Marketing og dermed nye opgaver, ansvarsområder og kompetencer i indkøbsfunktionen stiller helt nye krav til topledelsens og indkøbsledelsens måde at tænke på i de fleste virksomheder. Denne udvikling er i gang i mange virksomheder og påvirker også de antagelser og forudsætninger, som ligger bag nyere forskning inden for området. Se eksempelvis Monczka et al. (1998).
Spørgsmålet er, om denne udvikling så også har påvirket de antagelser og forudsætninger, som den industrielle markedsføringslitteratur bygger på, samt om udviklingen har haft indflydelse på udførelsen af den industrielle markedsføringsplanlægning i praksis. Vore studier i danske virksomheder og studier af den traditionelle industrielle markedsføringslitteratur viser, at dette ikke er tilfældet. Man er stadig underlagt sælgerinitiativsyndromet. Kun meget implicit inddrages i markedsføringsplanlægningen konsekvenserne af markedets og kundernes stærkt voksende bevidsthed om fordelene ved at udvise proaktiv køberinitiativ.
Ottesen (1997,1999) er en af de få forskere på det internationale plan, som har arbejdet med denne problemstilling. Han har udviklet et sammenhængende teorigrundlag for køberinitiativbegrebet og præsenteret teorier og modeller, der indgår i en helhedsforståelse af, hvorledes dette centrale begreb bør inddrages i forbindelse med tilrettelæggelse af virksomhedens markedføringsplanlægning og -ledelse. Det kan anbefales at søge inspiration hos Ottesen i forbindelse med virksomhedens markedsføringsbeslutninger.

BEHOV FOR ANVENDELSESORIENTERET TEORIUDVIKLING
Både i praksis og i forskning vedrørende virksomhedens indkøb oplever vi således en voksende bevidsthed om betydningen af proaktiv købsadfærd, køberinitiativ og indkøbsmarketing. Men udgangspunktet for langt den overvejende litteratur inden for industriel markedsføring er dog stadig baseret på tilrettelæggelse af sælgerinitiativ og i meget mindre grad på håndtering af køberinitiativ.
Såvel i praksis som i forskningen er der således et meget stort behov for, at man i virksomhedens markedsføringsplanlægning i større grad samtænker sælgerinitiativ med et beredskab til en hensigtsmæssig håndtering af forskellige former for køberinitiativ Dette stiller som minimum to store krav, som bør indgå i markedsføringsplanlægningen. Man skal for det første kende sin egen virksomheds ressourcer og kompetencer kombineret med en indsigt i det ressource- og kompetencetræk, som man har adgang til gennem samarbejdet med sine leverandører. For det andet skal man have en klar strategi for, hvorledes man vil reagere i forhold til forskellige typer af proaktiv køberinitiativ fra forskellige typer af potentielle og faktiske kunder.


REFERENCELISTE:
Blenkhorn, David L. & Banting, Peter M. (1991). How Reverse Marketing Changes Buyer-Seller Roles. Industrial Marketing Management 20, s.185-191.
Day, G. S. & Wenslay R. (1988). Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive Superiority. Journal of Marketing. April.
Gadde, Lars-Erik & Håkansson, H. (1993). Professionelt inköp. Studenterlitteratur. Lund.
Hougaard, Søren (1998). Relationsmarkedsføring, Samfundslitteratur.
Håkansson, H. & Snehota (1995). Business Networks. London: Routledge.
Håkansson, H. edt. (1982). International Marketing and Purchasing of Goods, John Wiley & Sons. New York.
Han, Sang-Lin m.fl. (1993). Buyer-Supplier Relationships Today. Industrial Marketing Management 2.
Hahn, C.K. et al. (1990). The Supplier Development Program: A Conceptual Model. Journal of Purchasing and Material Management. Spring.
Jackson, Barbara B. (1985). Build Customer Relationships That Last. Harvard Business Review, November-December.
Kjeldsen, John (1993). Integreret relationsledelse. Strategi og Ledelse. Veje og visioner mod år 2000. Forlaget Systime.
Kjeldsen, John (1997). Køberinitiativ, indkøbsmarketing og leverandørsamarbejde. Ledelse og Erhvervsøkonomi, 2 , s.145-155.
Leenders, Michiel R. & Blenkhorn, David L. (1988), Reverse Marketing : The New Buyer-Supplier Relationship. The Free Press, New York.
Leenders, Michiel R& Fearon (1993). Purchasing and Materials Management. 10. ed. Burr Ridge, Erwin.
Monczka, Robert M. et al. (1998). Purchasing and Supply Chain Management. South-Western College Publishing, USA.
Ottesen, Otto (1997). Markedskommunikasjon – strategisk helhetsplanlegging for økt lønnsomhet. Nyt Nordisk Forlag Arnold Busk A/S. København.
Ottesen, Otto (1999). Buyer initiative and marketing communication. Conceptual and strategic implications of buyer initiative in the market place. To appear in the 1999 volume of Reseach in Marketing. Jay Press.
Porter, Michael E. (1980). Competitive Strategy. The Free Press. New York.
Porter, Michael E. (1985). Competitive Advantage – Creating and Sustaining Superior Performance. The Free Press. New York.
Payne, Arian, ed. (1995). Advances in relationship Marketing. The Cranfield Management Series. UK.
Spekman, Robert E. (1988). Strategic Supplier Selection: Understanding Long-Term Buyer Relationships. Business Horizons, July/August.
Spekman, Robert E. & Kamauff, John W. & Salmond, Deborah J. (1994). At Last Purchasing is Becoming Strategic, Long Range Planning vol. 27, pp. 76-84.
Watts, Charles A. & Kim, Kee Young (1992). Linking Purchasing to Corporate Competitive Strategy, International Journal of Purchasing and Materials Management, s. 2-8, Fall.


BLå BOG
John Kjeldsen

John Kjeldsen er lektor i virksomhedsudvikling og industriel markedsføring ved Institut for Markedsøkonomi ved Handelshøjskolen i Århus. Han har en omfattende publicering inden for dette område og forsker bl.a. i, hvorledes specielt små og mellemstore virksomheder håndterer/bør håndtere initiativer fra købere, der anvender indkøbsmarketing. Han sidder i bestyrelsen i en række virksomheder og har ansvaret for udvikling af Handelshøjskolens kursus-og konferencetilbud til erhvervslivet.