Om det er manglen på cafeer, hvor man kan sidde og føre sig frem ved at kunne de rigtige ord eller om det bare den mere jordbundne indstilling til tingene. Det skal være usagt. Men lidt sund jysk fornuft er åbenbart god, når man skal beskæftige sig med et af de senere års modefænomener: CRM. Customer Relationship Management.
I hvert fald var det to jyder, som brillerede på et seminar om CRM-strategier for nylig i Dansk Marketing Forum. En fra Nordjylland (som dog står i spidsen for et selskab med hovedsæde i København) og en fra Bjerringbro, som på hver sin måde illustrerede, at CRM hverken kommer af systemer eller teknik. Det handler om kundeorientering og dialog. Det handler om R’et der blev væk i software-firmaers markedsføring af CRM-systemer.
I første omgang foreko m adm. dir. Erik Holst fra PMC Technology at være fejlplaceret som foredragsholder ved et seminar om CRM-strategier. Faktisk nåede han først ved afslutningen af sit foredrag frem til konstateringen, at ”nu skal vi så have et CRM-system”. Det var anden gang han nævnte de forkætrede tre bogstaver.
Til gengæld havde han talt en hel del om ”Fodslaw”, og skal man sætte tingene lidt på spidsen, så kan man godt kalde det for en jysk oversættelse af CRM. For hvad pokker skal man med et CRM-system, hvis virksomheden overhovedet ikke har styr på sin kundeorientering?
Erik Holst havde nemlig en hårrejsende historie med om et firma, der ville være verdens-førende, og som derfor købte op og fusionerede. Men hvor det gik grueligt galt. Firmaet var Berendsen PMC, og som Erik Holst konstaterede – da det blev solgt i 2000 til en svensk koncern og omdannet til PMC Technology var der næsten ikke det der var galt. Han tiltrådte samtidig med, at svenskerne formelt overtog virksomheden, og konstaterede hurtigt, at ledere, medarbe jdere, kunder og leverandører var på vild flugt væk fra firmaet.

Kunder til besvær

Udover grundlæggende strategiske problemer så bar virksomheden præg af et væld af interessekonflikter mellem forskellige kompetencer og de forskellige ”sammenbragte børn” som var et resultat af en række fusioner. Kunder var i denne situation nærmest til besvær, og der skulle bruges meget energi på dårlig betjening, fejl og udeblevne leverancer.
Der var mange udfordringer, og den grundlæggende løsning karakteriserede Erik Holst som ”fodslaw”. Der skulle være fokus på kunderne, og det var nødvendigt at finde en segmentering, hvor man var i stand til at differentiere kunde-servicen efter forskellige behov. Som spændte lige fra vindmølle-producenten Vestas med meget omfattende behov for både rådgivning og evnen til at skræddersy løsninger til mindre maskin-producenter, der blot skulle have leveret nogle komponenter efter præcis specifikation.
PMC Technology er nu ved at være på fode igen – og nu skal der købes et CRM-system .
Mens Erik Holst først nu er nået til at investere i et CRM-system, så har Grundfos haft det længe og Grundfos’s CRM-manager, Henrik Helmholt kunne alle de rigtige ord. Alligevel var han også mere båret af sund fornuft end af teorier. CRM-systemer giver ikke dialog med kunderne. Hos Grundfos er det fortsat sælgerne, der håndterer kunde-relationerne. Men CRM-manageren og hans folk forsyner dem med viden og værktøjer til, hvordan de skal gøre det, så der kommer en systematik og målrettethed ind i indsatsen.
Og så kunne Henrik Helmholt en rigtig populær ting i CRM-regi. Han kunne sætte tal på værdien af indsatsen.
Hvis Grundfos kan øge kundeloyaliteten med 1 procentpoint, så er det lig med en meromsætning på mindst 100 millioner kroner.
Derfor var hans fokus da også på kundetilfredsheds-målinger og kunde-loyalitet.
– Mange virksomheder er ikke klar til CRM, fordi de ikke er kundeorienterede og ikke har deres kundetilfredsheds-målinger på plads, lød budskabet.

10.000 spørgeskemaer

Hos Grundfos arbejder h an med 10.000 årlige spørgeskemaer på globalt plan i selskabets 43 salgsselskaber i lige så mange lande. Bl.a. får man 4000 kundekommentarer ind på årsbasis – og der er vel og mærke ikke tale om anonyme kommentarer. Hele ideen er, at salgsafdelingerne skal have noget at arbejde med. Kunderne skal opleve, at der følges op på deres kommentarer, og med denne tilgang mener Henrik Helmholt at man slipper af med de mange frustrationer, man kan opleve med kundetilfredsheds-målinger.
– Det har fra begyndelsen af været klart for mig, at analyserne er et værktøj og derfor ikke måtte være anonyme. Kundetilfredsheds-målinger skal kunne understøtte relationer, og derfor skal sælgerne kunne bruge dem, fortæller Henrik Helmholt. Og tilføjer at manglen på anonymitet ikke har givet problemer.
– Sælgerne fortæller, at kunderne arbejder meget seriøst med spørgeskemaerne, siger Henrik Helmholt.
En anden årsag til frustrationer med kundetilfredsheds-analyser ligger i, at mange har haft svært ved at se effekten.
– Men det er fordi de ikke har målt på loyaliteten. Der er ikke nødvendigvis sammenhæng mellem tilfredshed og resultat. Men der er sammenhæng mellem tilfredshed og loyalitet – og mellem loyalitet og resultat.
Via spørgeskemaerne kan han systematisere kunderne i grupper, så man kan styre indsatsen over for dem i forhold til relationen med Grundfos.

Fokus på kundeandel

Den helt centrale faktor for Grundfos er ”kundeandel”. Grundfos er så kendt et brand, at firmaet uvilkårligt er inde alle steder. Det er ikke det samme som, at der sælges mange Grundfos-pumper, men firmaet er altid til stede. Derfor ligger økonomien i, hvor stor en ”kundeandel”, firmaet har – og derfor er ”kundeandelen” den ene af de faktorer, der bruges til at segmentere kunderne. Den anden er loyalitet, og med disse to faktorer inddeles kunderne i fire grupper: de sikre, de lovende, de sårbare og exit-kunderne.
Udviklingen i loyalitets-indekset og kundeandelen flytter kunderne rundt i systemet, og der er en tendens til, at de bevæger sig rundt. Fra lovend e til sikre, fra sikre til sårbare – og fra sårbare ned til exit. Henrik Helmholt kan vise, hvordan kunderne i de fire grupper har udviklet sig – og heri ligger en viden, som salgs-direktørerne kan agere på.
– Der er tre strategiske processer, som loyalitetsindekset skal understøtte: dels produkterne og service-kvaliteten. Dels key account håndteringen. Sælgerne skal agere på de problemer, der viser sig. Og endelig skal indekset også give input til brand-processen, sagde Henrik Helmholt.