Procter & Gamble fremlagde for nylig en strategi om at skrotte op mod 100 brands og ”kun” bevare de 70-80 bedst sælgende og mest indtjenende. Når man omsætter for knap 463 mia. kroner og tjener små 65 mia. kr., kan man vel ikke tage fejl?
– Pas på med at drage forhastede konklusioner. Det tilsyneladende fornuftige, nemlig at ”udvikle kernekompetencerne” og ”høste de bedste frugter”, risikerer at blive dyrt på længere sigt, siger Otto B. Christiansen, direktør i Dansk Annoncørforening.
Prøv at uddybe?
– Nu vil jeg lige påpege, at jeg ikke skal rådgive P&G om forretningsstrategi. Når det er sagt, skal man overveje helheden, før man slår til med det ”indlysende”. Der er masser af historisk evidens for det.
Så som?
– I gamle dage gik Skandinavisk Tobakskompagni til markedet med en palisade-strategi. De lagde fx et nyt mærke ud ”på prøve”, og hvis det mærke lukkede et hul i forhold til konkurrenterne, var det investeringen værd. Det kan godt være, at fx North State ikke i sig selv lagde kassen på bundlinjen, men det forhindrede måske en lignende ”smag” fra Philip Morris i at vinde indpas. Dette blot som eksempel.
Altså en defensiv investering kan være en god investering?
– Ja, men ikke kun det. Det er helhedsbetragtningen i en forretningsstrategi, snarere end fokus på det enkelte mærke, jeg argumenterer for. Lad os sige, at en butik ikke tjener meget på Kelloggs, men tjener kassen på sukker og mælk, er det indlysende, at en isoleret fokus på Kelloggs-profitten er tosset.
Så rådgiver du alligevel A.G. Lafley, P&G’s CEO?
– Nej-nej, for jeg er sikker på, at P&G baserer beslutningerne på indsigt, de ikke nødvendigvis deler med jer journalister. Jeg har bare så megen erfaring fra salg i Danmark, at jeg ved, at hvis man kigger grundigt på mærke efter mærke – og kun det – risikerer man at miste overblikket og ikke mindst resultaterne på 3-5 års sigt.
Lafley begrunder fx sin nye strategi med, at forbrugerne ikke efterspørger flere valgmuligheder på hylderne, men relevansen og ikke mindst kundeservicen?
– Det er utvivlsomt rigtig, at ”relevans” vinder over ”flere valgmuligheder”. Men hvis man er detailkæde, og har fem slags marmelade på hylderne og fjerner de tre dårligst sælgende, risikerer man, at konkurrenten investerer i salget af netop de tre produkter. Og hvis de får fodfæste, er adgangen banet til et angreb på de to mærker, der rent faktisk sikrer bundlinjen – på netop denne kategori. Skalerer du tankegangen til hele butikken, er risikoen formidabel.
– Hvem ved, hvad forbrugerne efterspørger om tre til fem år? Det gør hverken jeg eller P&G’s dygtige folk, slutter Otto B. Christiansen.